一、數字化時代，

企業需要組織再造和人才重構

現在的新生代（新一代年輕人）越來越令人難以理解，越來越難以溝通了——不知道他們在想什麼，也不知道如何與他們溝通、如何激勵他們。

人們的價值觀叠代越來越快，社會對于不同價值觀的包容也讓價值觀的多元性凸顯。

2018年9月13日，雷軍發出内部郵件，宣布小米集團最新的組織架構調整和人事任命，這是小米成立以來最大的組織結構變革。

2018年8月2日，西門子取消了現有的九個業務集團層級，下設三個運營公司和三個戰略公司。

2018年9月，萬科對外透露開始進行組織架構變革，撤銷萬科總部的全部部門設置，另成立三大中心。

由此可見，沒有組織支撐的戰略就是空談。在戰略叠代過程中，企業面臨的核心挑戰，是企業原有的組織結構和人才能力無法有效支撐企業的發展與突破，因而組織再造和人才重構成為戰略轉型的必由之路。

1.組織再造：基于戰略的組織設計

面對外界的不确定性，優秀企業常常開始布局業務模式，業務模式叠代需要更為敏捷的組織和人才業務模式，快速叠代對組織和人才的靈活支撐提出了很高的要求。

業務模式主要包括：主營業務、成長業務及新興業務。

• 主營業務，也稱為金牛業務，此業務雖然是公司現金流的來源，但增長潛力和利潤空間在逐漸降低。
• 成長業務，也稱為明星業務，其特點是市場潛力大，且快速增長空間大，會逐步成為公司的另一個盈利主要來源。
• 新興業務，也稱為種子業務，其特點是為未來孵化業務，可能成長為業務的增長點，但失敗概率高。

組織不能隻是單一模式和單一機制，需要更多創新形态，以更為靈活的方式去支撐不同的業務模式，适應不同業務模式的快速調整。

當下的組織結構和人才能力可以适應原有業務，但無法有效支撐成長業務和新興業務的成長和突破。

這就給組織和團隊成員帶來了極大的挑戰，他們需要嘗試在不确定性中靈活應變、快速找到解決問題的方法。既要考慮三大業務布局思維，也讓三大業務模式同時并行，快速叠代。

2.人才重構：不同類型人才的重構

人才重構需要重構人才能力并融合不同類型的人，以确保為戰略落地作人才支撐，而主營業務、成長業務和新興業務因其業務特點不同，需配置不同類型的人才，從而更為有效地推動業務的達成。

從長期維度-核心價值和短期維度-經營收益兩個維度來看，我們将人才類型劃分為四類。

主營業務（金牛業務）：需要經營型人才，即能将業務從60分提高到100分的人才。

成長業務（明星業務）：需要突破型人才，即能将業務從1分提高到100 分的人才。

新興業務（種子業務）：需要創業型人才，即能将業務從0分提高到60 分的人才。

衰落業務（瘦狗業務）：需要轉型突破型人才，即能将業務從50分以下重新拉回到60分以上的人才。此類人才類似于成長業務的突破型人才，隻是成長業務為新業務突破，衰退業務為老業務突破。其人才特點與成長業務的人才特點趨同。

不同業務模式所适配的人才類型是不同的，哪怕是在同一家企業，也需要針對不同業務模式挑選适合的人才。

一個員工在某個業務模式下做得好，并不代表他在另一種業務模式下也能達成高質量的産出。既然不同業務模式匹配不同類型的人才，那麼，如何精準判斷哪種類型的人才比較适合呢？

這需要人們改變觀念——不要試圖去找一個各方面都完美的人，而要找适合本企業和本業務模式的人，即其能力優勢匹配業務定位是最佳選擇，同時，還要采用具有針對性的用人策略，讓企業和員工獲得雙赢，且彼此相處愉快，從而達到事半功倍的效果。

那麼，如何讓企業不斷突破自我舒适區，善用有限資源靈活地應對變化，這就需要敏捷組織和敏捷人才管理。

二、什麼是敏捷人才管理?

1.敏捷的定義

“敏捷”一詞最先應用在軟件開發中，敏捷開發在速度、成本和動态響應客戶需求上，明顯優于傳統開發模式，具體表現為更快的速度（開發和上線速度）、更低的成本（錯誤開發、修改和運維等成本），以及對于客戶需求更靈活的響應。

之後“敏捷”被廣泛應用于企業經營的各個領域。當企業每天在紛繁複雜、快速變化的商業環境中謀求生存和發展的時候，整個組織不僅僅是軟件開發需要“敏捷”，銷售、研發、制造、人力資源等都需要“敏捷”。

戰略決定組織，組織決定人才。當“敏捷”成為組織的戰略選擇時，相應地，人才管理必須“敏捷”起來。

2.敏捷人才管理的定義

那麼，什麼是敏捷人才管理呢？敏捷人才管理是指通過組織能力的快速叠代支持戰略的達成。具體方案包括四步：

第一步，制定人才戰略。

第二步，快速建立人才能力标準。

第三步，盤點現有人才，找到支撐戰略的人才能力差距。

第四步，基于盤點數據采用針對性的人才解決方案，以推動業務的達成。

這個過程不是固定不變的，也不是每一步都要完美才能往下進行的，而是一個持續優化的循環。敏捷人才管理模型如圖2-1所示。

三、如何建立敏捷人才管理模型？

1.第一步：定人才

根據80/20定律，真正對企業戰略發展起到關鍵作用的是20%的關鍵人才，因此，隻有聚焦企業優質資源到關鍵人才發展上，才能事半功倍。

① 制定人才戰略的五個關鍵問題

在制定人才戰略時，需要先認真思考以下五個關鍵問題。

問題一：基于企業戰略，眼前及未來的人才挑戰是什麼？

問題二：企業需要什麼樣的核心人才？核心人才的标準是什麼？

問題三：如何打造企業的人才供應鍊，從而讓人才源源不斷？

問題四：如何激活組織并發展人才，從而讓組織和人才的動力更強？

問題五：如何确保人才戰略落地？人才推動計劃和保障機制是什麼？

在思考完成後，接下來，基于公司的實際業務模式，制定與之相符的組織和人才戰略，形成對不同業務模式的有效支撐。

不同的業務模式，帶來不同組織的人才戰略。

以阿裡巴巴為例，其主營業務如天貓，整體而言采用的組織戰略是降本增效、精細運營，用人策略是強調人效、強調培養。

其明星業務如阿裡雲，采用的組織戰略是創新突破、價值激勵，人才戰略是強化招聘、提拔高潛人才；其種子業務如阿裡健康，采用的組織戰略是合作投資、架構生态，人才戰略是選對領袖、共創價值。

在清楚人才戰略及人才發展思路後，就要以此為指導方針明确企業核心人才發展的優先順序，聚焦資源，突破人才瓶頸。

② 四類戰略人才

依據市場稀缺性、戰略關聯性兩個維度将人才分為四類。市場稀缺性指的是市場上無法尋覓，或招聘難度大，或價格高，或當前急缺；戰略關聯性指的是對企業戰略的達成貢獻價值大。

四類人才分别為：戰略緊缺人才、戰略常規人才、戰術緊缺人才、常規人才。

• 戰略緊缺人才：對未來很重要，但對眼前業務的貢獻不及對未來業務的貢獻，市場上此類人才稀缺且不易培養。
• 戰略常規人才：是未來戰略需要的人才，市場上這類人才比較充裕，外部招聘和内部培養的代價都不大。
• 戰術緊缺人才：是目前緊缺且對業務影響較大的人才，雖然未來不一定是企業重點發展方向需要的人才，但眼前很重要。

• 常規人才：是支持企業日常運作的常規人才，缺少了會有一些不順暢，但對企業長期布局和短期業務的影響不大，在市場上，此類人才容易尋覓也容易培養。

基于以上這四類人才的定位，建議企業優先關注戰略緊缺人才和戰術緊缺人才的發展，因為這兩類人才解決的是眼前活下去，以及未來活得更好的問題。企業也可視戰略推動的緊迫程度、企業資金儲備的充裕程度，重點傾斜其中的一類人才。

2.第二步：建标準

在人才戰略制定後，我們需要知道企業要什麼樣的人，即建立人才能力标準，也稱為“标杆畫像”“能力模型”。

① 人才能力2個标準

如何定義人才能力标準呢？僅僅依靠溝通能力、學習能力等詞語是遠遠不夠的。

這就如同幫女生介紹男朋友，問她對男生有什麼要求，她說沒有要求，感覺好就行，但這樣的表達是很難找對象的。

還不如提出具體要求：26～30歲、985院校畢業、身高170厘米以上、關心體貼女友、願意上下班接送、願意給女朋友燒菜做飯吃等。

由此，人才能力标準不能僅停留在感覺上，更應聚焦在客觀的行為上，即“說什麼不重要，做了什麼才是關鍵”。

比照誰的行為去做？優秀人群。因為向優秀者學習，可以提高人們變得更優秀的概率。

比如，優秀員工總是習慣工作前做計劃、對自己提出更高的要求等，我們按照這種具象且可觀察的行為标準去選人和發展人，就相對容易。

那麼，又如何定義優秀員工？優秀員工不僅需要有績效産出，還需要符合企業的戰略發展方向、高度認同企業文化，助力企業未來發展。

隻要企業按照這個标準選人，不僅現在好用，而且未來也有價值。

數字化時代建立人才能力标準具有以下兩個特點：

特點一，建立速度要快，通過叠代不斷完善人才能力标準。

特點二，建立專業能力圖譜尤為重要，以應對技術的更新和跨界融合。

② 如何快速建立人才能力标準？

如何快速建立人才能力标準呢？在已經成形的大數據基礎上加快能力模型的搭建。

充分利用大數據，尤其善用優秀顧問公司已有的相對比較成熟的人才大數據，快速搭建企業自己的能力模型。

人才能力大數據庫是基于大量企業案例研究而集成的優秀人才能力和行為指标庫。企業可以在這些能力中，挑選适合自己企業文化和戰略的能力詞條。

在大數據時代，由于環境變化非常快，企業希望輕、快、好地建立人才能力标準，因而快速建模，且模型易用、易落地是一種趨勢。

3.第三步：施盤點

在明确企業基于戰略的核心崗位及人才能力要求後，可以依據能力标準全面掃描現有人才，量化現在的組織、團隊和個人的能力現狀。

① 為什麼要進行人才盤點？

人才盤點的價值是什麼？為什麼要實施人才盤點？

數字化時代，人才盤點越來越受企業高層管理者的關注，因為企業面臨太多不可預知的風險，而組織的結構調整會成為常态，人員的優化配置會迅速提上日程，企業高層管理者需要在不明朗的局面下快速且精準地做出決策。

這些決策行為非常依賴人才盤點的客觀數據，因為人才盤點能評估組織内部人才的數量和質量，找到支撐戰略達成的組織人才需求與現狀的差距，然後“對症下藥”。不僅如此，人才盤點還可以協助企業提升管理精準度。

俗話說得好：“沒有量化就沒有管理。”人才盤點可以協助組織更好地實現經營目标、發現内部人才、建立人才體系、提供人事決策依據，可以協助個人更清晰地知道發展方向及發展計劃，從而激勵員工成長。

人才盤點可以應用到企業招聘、培訓、晉升、人才及組織發等各個領域。

因此，VUCA（烏卡）時代人才盤點特點，盤點要輕量（敏捷、易操作）。盤點目的是制定業務或戰略轉型的人才決策。盤點後的數據會大量用于個人和組織發展。

② 人才盤點的3種方案建議

在企業實施人才盤點的過程中，面臨的挑戰不僅有測評效度，還有資源投入（如人力、财力、時間等）和盤點人數問題。

原則上，三者是彼此博弈的，如果希望測評效度高，那麼，在人數不變的情況下，資源投入必然會多；如果希望測評覆蓋人數多，那麼，在資源不增加的情況下，效度自然會打折。

企業的資源是有限的，在盤點實施中根據人才盤點的盤點人數（縱軸）、資源投入（斜軸）、測評效度（橫軸）的要求可以得出九宮圖，盤點方案可總結為三類：問卷測評、評鑒中心（簡化版）、評鑒中心（專業版）。

方案一：問卷測評。

問卷測評是單一的測評工具，如問卷、面試、筆試等任一種單一工具，可以接受非定制題本有效性占50%。

如果對效度（有效性）要求不是很高，無論人多人少，都可以采用問卷測評的方式。問卷測評的方式也是資源占有最少的方式。

方案二：評鑒中心（簡化版）。

簡化版的評鑒中心采用兩種不同測評工具組合，一般是實際的工作場景，有效性占65%。

如果對效度要求比較高，人數較多（如30人以上），建議采用評鑒中心（簡化版），即兩種不同定制測評工具的組合。當然，如果不介意資源的投入，也可以采用評鑒中心（專業版）。

方案三：評鑒中心（專業版）。

專業版的評鑒中心，采用三種或以上不同測評工具組合，在實際工作場景中進行，其有效性達到75%。

何謂不同工具？舉例說明，三套不同的心理學問卷隻能稱為一種工具——問卷，問卷 簡報 面試才能稱為三種不同的工具。同時，題目的設計最好與行業相關，與實際工作場景相關，否則效度會降低。

如果對效度要求很高，人數較少（30人以内），可以采用評鑒中心（專業版），即三種不同定制測評工具的組合。這種測評方案也是占用資源最多的一種方式。

不同方案占用的資源是不同的，在企業實操中總會受限于資源的現狀，有時不得已降低效度以适配有限的資源。碰到這種情況怎麼辦呢？

其實，可以換個角度思考問題，基于不同效度的盤點結果，在應用重點上可以有所側重。

整體而言，如果測評效度相對較低，更應該重視數據規律的發現及自我的反思，而不必太過糾結于數據本身的準确度；如果測評效度相對較高，則數據的參考性相對較高，整體數據對于組織、團隊及個體的啟示更為精準。

4.第四步：業務推動

透析盤點數據，更好地利用數據優化組織效能及提升個體能力，進而達成對戰略和業務的支持是盤點的終極目标。

如何讓盤點後的數據更有價值？關鍵要從數據中透析業務問題所在，從人和組織層面分析對業務的影響，進而“對症下藥”，最終解決業務問題。

數據可從數據分析、發展建議、常模數據三大維度進行分析。

數據分析分為組織數據分析和個體數據分析。組織數據分析從排名（總體、人群等）、維度（能力、潛力等）、數據交叉（如各部門數據之間、各崗位之間等）進行。個體數據分析主要從個體能力進行。

比如，A公司選擇B公司作為标杆數據對比。在組織數據分析中，如果組織能力的總分與标杆數據差距越大則整體支持業務的能力越弱，戰略及業務的轉型或落地較難得到組織及個體強有力的支持，造成有效落地的風險增大，反之則體現組織支持戰略的能力較強。

在做組織數據分析的時候往往有一個誤區，人們會花大量的時間和精力在數據分析的精準度上，但事實上更為重要的是基于數據所帶來的對于組織及個體的建議和優化，以及建立組織常模。

比如，年齡整體偏大的可能風險是對于數字化時代的理解和把握，以及業務的創新突破不夠等；年齡整體偏小的可能風險是管理的成熟度不夠、決策的沖動性較大等。

在企業某崗位标杆樣本的受測人數達到一定數量後，可以進行該核心崗位常模數據提煉。

常模是什麼？常模是指一定人群在所測特性上的普遍水平或水平分布狀況，是一種供比較的标準量數，是人才測評用于比較和解釋測評結果時的參照分數标準。測評分數必須與某種标準比較，才能顯示出它所代表的意義。

例如，一個30歲的中國成年男性身高1.75米，這個身高是高還是矮呢？答案是都有可能，因為沒有比對的标準。

如果比對中國南方地區的常模數據，可以得出結論是高于南方地區同年齡的男性身高。

如果比對中國北方地區常模數據，得出的結論是低于北方地區同年齡的男性身高。

可見，個體和組織的盤點結果隻有與常模數據進行比較才更具參考價值。

企業可以根據某核心崗位的優秀人群的能力、個性、動力、潛力等維度，分别提煉該企業的常模數據，用于企業的招聘、選拔、配置、晉升的對比參考，從而有效提高用人的決策質量，降低用人風險。

5.一魚多吃模型

“十年樹木，百年樹人”，小樹成為參天大樹都需要一定的時間，更别說培養一個人才了。如何加速人才成長呢？以往，在定義人才戰略後，建标準、施盤點、促業務是一步一步進行的，如果要加速，可不可以三步同時并行呢？

可以，我們把它叫做“一魚多吃”模型。“一魚多吃”讓建标準、施盤點、促業務一步到位，在培訓中同步實施盤點和人才輔導，加速人才成長。

“一魚多吃”的整體設計框架為：

首先，快速建立能力标準，并依據能力标準設計評估的工具及方法。

比如，在人才培訓過程中，采用案例情境教學方式，大量采用案例作業、案例分析、小組讨論、個人/團隊簡報、角色扮演等評鑒中心的方法，在還原工作真實場景、提升培訓效果的同時實施測評。

然後，在課程内容中巧妙地将評估滲透進去，即上課的同時進行評估，交付課程的同時一并交付團隊和個人的評估報告及建議，還能将能力輔導及報告反饋融入課程，讓學員在參加培訓的同時得到來自老師、同事、高階主管的點評及輔導、培訓、評估及反饋。

“一魚多吃”項目産出的價值是多維的，覆蓋個人、團隊、組織和内部專家四個方面。

四、結語

賦能組織及個體，成就企業價值。要想使人才管理成為人才戰略的有效支撐，需要站在企業人才戰略的整體層面去規劃。

結合公司的戰略、商業模式及文化特點，定人才、建标準、施盤點，最終推動業務發展，支撐公司戰略落地。盤點數據本身并不是人才管理的目的，最重要的是依據盤點的結果使企業的人力資産不斷增值，讓組織效能更為高效且更具價值。

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