沒有公開發聲，沒有高管露臉，疫情期的海底撈是安靜的。

2 月3 日，當行業處于普遍性的焦慮中時，海底撈的回應是一期視頻，内容是“張大哥和你一起做碗面”，6 分鐘，沒談疫情，沒談公司，單純做了碗番茄雞蛋面，就像一次行為藝術。

安靜，但沒有靜止：成品菜上線了，外送恢複了，21 億的授信也拿到了。

在外界看來，現在的海底撈就像一台安靜而高效的機器——有動作，沒情緒。

總第 2300 期

餐飲老闆内參 内參君 | 文

幾天前，海底撈通過多個公号，推廣了“開飯了”系列新品，這是一種半成品“方便菜肴”，包括麻婆豆腐、酸菜魚等 12 道菜，4 種湯，價格在 36-125 元之間。

目前，這個系列新品已經上架到海底撈外送、外賣平台等，保鮮期 4 天，銷量平平。

于是，一批“海底撈賣飯了！”的報道湧現，其實這不是什麼大事。

據我們了解，這些産品出自海底撈體系内的食材供應鍊公司蜀海，它們不算新品，原本是 2B 産品，賣給餐飲商家，現在行業受損嚴重，複工緩慢，2B 營收恢複 5% 都不到，隻好重新包裝，轉向 2C。

這個舉措，上升不到許多人猜測的“戰略”層面，更談不上“自救”——2019 年的半年報中，調味品及食材銷售收入 1.75 億元，隻占其總收入的 1.5%，就算這塊營收翻倍，也是杯水車薪。

大頭仍然在門店，具體數字是：97% 以上的收入都直接來自門店。

從 1 月 26 日全國門店停業算起，至今已經超過 1 個月，按照每月人工、物業成本 6.69億元，再考慮營收損失，海底撈預計已經損失了超過 50 億。

劇痛之中，海底撈是安靜的。

沒有公開發聲，沒有高管露臉，張勇唯一一次出現，是在官方公号的“開飯了”節目中，以張大哥的身份，教大家煮了一碗面。6 分鐘，沒談疫情，沒談公司，隻是煮面——在行業的焦躁情緒映襯下，就像一次行為藝術。

此刻，外界的問題是一緻的：疫情重擊下，海底撈過得怎麼樣？

很多人在期待一個答案，但是海底撈已經不再作答。他們就像一台安靜而高效的機器，隻有動作，沒有情緒。

• 1 月 3 日，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發了《關于冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》，特别提醒了由于武漢出現不明原因肺炎，應避免外出至人群聚集地。
• 1 月 9 日，海底撈向門店下發《關于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》，要求門店所有員工學習，開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀态。
• 1 月 23 日，武漢封城。海底撈高層成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，董事長張勇擔任總指揮，負責組織架構搭建；首席運營官楊小麗擔任第一副總指揮，負責門店員工安置與防疫；首席戰略官周兆呈擔任第二副總指揮，負責緊急上報機制；執行董事施永宏擔任第三副總指揮，負責物資供應分配；決策委員會委員苟轶群擔任第四副總指揮，負責資金調度管理。
• 同天，海底撈成立武漢現場總指揮部，由武漢五店店經理李娜擔任現場總指揮，全權主責武漢地區 27 家門店疫情應對工作和員工安置。店經理餘輝、李海超、蜀海物流城市經理林書波擔任副指揮，27 家門店店經理作為組員。
• 1 月 24 日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數量超過30家的城市建立指揮部。
• 1 月 25 日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國範圍内成立24個城市區域現場指揮部，涵蓋内地所有門店。

以上是内部動作，來自虎嗅Pro 對海底撈的首席戰略官周兆呈的采訪。以下則是我們肉眼可見的外部動作：

• 1 月 25 日，海底撈總部通過湖北慈善總會捐贈款物 500 萬。包括300 萬元現金用于采購醫療防護物資， 200 萬元的自熱火鍋産品。
• 1 月 26 日全國休市，至今堂食部分未恢複。
• 1 月 28 日，海底撈總部通過武漢慈善總會再次捐贈新鮮蔬菜共計：16.262噸。
• 2 月 14 日，蜀海推出生鮮社區團購。
• 2 月 15 日，海底撈外送宣布複工。
• 2 月 24 日，海底撈完成中信銀行和百信銀行聯合提供的 21 億元授信，同時首筆 8.1 億元的放款資金已經完成入賬。

海底撈就像一個活水湖，江河注入，流動旺盛，隻是湖面太過安靜，以至于外界能觀測到的變化有限，隻有拉長時間軸，以“季度”、甚至“年”為單位，才能察覺出湖的一些變化。

2019 半年報中，海底撈的客單價從 100.3 元提升到 104.4，一線城市人均達到 110 元，這是湖的變化。那麼它是來自減小的分量？悄無聲息的漲價？還是新産品的不斷推出？

海底撈仍然是流動的，隻是我們對它的觀察很難再具體，更多變成了數字的分析。

海底撈的安靜，與西貝的沸騰，正在形成一組有趣的對照。

張大哥教大家做面的時候，西貝表示“現金流撐不過三個月”，引發了破圈層的關注和傳播。

曾經，海底撈也很沸騰。2003 年，海底撈核心陣地還在西安，遭遇非典，立刻着手做起了外賣，在當時“自救成功”，是其發展轉折點之一，這項業務也是海底撈外送的前身。

上市前幾年，海底撈也還在頻頻發聲，後來張勇逐漸隐藏到了規則之後，在外也很少出現在鏡頭下。

是什麼改變了海底撈的性格？也許是逐漸擁有了“有備無患”的實力。

現金流上，2018 年末，上市成功的海底撈自由現金流高達 41.19 億元，加上授信的 21 億，儲備豐富，且有力償還；

業務架構上，海底撈已經深入火鍋産業鍊各環節，擁有強大的上下遊協同的能力，在受到疫情影響時，可以利用産業鍊優勢開源節流，協同作業，地基夠深夠穩，抵抗力自然比單純的餐飲品牌好得多。

高效的管理機制、強大的品牌力、完善的供應體系，海底撈不應該再被看作是一個“餐飲品牌”，它是一家“企業”，一個“集團”。

當賈國龍表示會重新考慮上市的時候，我們得想到，随着公司化進程的加速，或許西貝有一天也會變得如水一般。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!