外包管理評價?外包可以給你的業務帶來很大的好處，但在談判和管理外包關系方面存在重大的風險和挑戰下面我們将你需要了解的一切進行了細分，以确保你的IT外包計劃取得成功，下面我們就來說一說關于外包管理評價?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

外包管理評價

外包可以給你的業務帶來很大的好處，但在談判和管理外包關系方面存在重大的風險和挑戰。下面我們将你需要了解的一切進行了細分，以确保你的IT外包計劃取得成功。

什麼是外包

外包是一種業務實踐，在這種實踐中，服務或工作職能被外包給第三方。在信息技術方面，與技術提供商合作的外包舉措可能涉及從整個IT職能到離散的、易于定義的組件(如災難恢複、網絡服務、軟件開發或QA測試)的一系列操作。

公司可以選擇在境内(在本國)，近岸(鄰近國家或同一時區)或離岸(到更遠的國家)外包IT服務。傳統上近岸和離岸外包是為了節省成本。

外包的好處和成本

外包的商業案例因情況而異，但外包的好處通常包括以下一項或多項：

· 較低的成本(由于規模經濟或較低的勞動費率)

· 提高效率

· 可變的産能

· 更加關注戰略/核心競争力

· 獲得技能或資源

· 增加靈活性以适應不斷變化的業務和商業條件

· 加快上市時間

· 降低對内部基礎設施的持續投資

· 獲得創新、知識産權和思想領導力

· 将資産轉移給新的提供者可能導緻的現金流入

外包的一些風險包括：

· 周轉時間較慢

· 缺乏業務或領域知識

· 語言和文化障礙

· 時區差異

· 缺乏控制

外包服務

業務流程外包(BPO)是特定業務流程任務(如工資單)的首要條款。BPO通常分為兩類：後台業務流程外包(back-office BPO)，這其中包括内部業務職能(如計費或采購);還有前台業務流程外包(front-office BPO)，這其中包括與營銷或技術支持等與客戶相關的服務。信息技術外包(ITO)因此是業務流程外包的一個子集。

雖然大多數業務流程外包涉及到為公司執行标準化流程，但知識流程外包(KPO)涉及到需要高級研究和分析、技術和決策技能的流程(如制藥研發或專利研究)。

IT外包顯然屬于首席信息官的範疇。然而，人們往往要求首席信息官參與(甚至監督)非信息技術業務流程和知識流程的外包工作。首席信息官們被選中不僅僅是因為他們通常深谙外包技術，還因為外包業務和知識過程往往與IT系統和支持并行。

外包IT職能

傳統上，IT外包職能分為兩類：基礎設施外包和應用程序外包。基礎設施外包可包括服務台功能、數據中心外包、網絡服務、托管安全操作或整體基礎設施管理。應用程序外包可能包括新的應用程序開發、傳統系統維護、測試和QA服務以及軟件套裝(packaged software)的實施和管理。

然而，在當今的雲計算領域，IT外包還可能涉及到與軟件、基礎設施和平台即服務提供商的關系。事實上，雲服務占外包市場的三分之一，這個份額注定要增長。這些服務不僅被傳統的外包提供商所提供，而且被全球和小衆軟件供應商甚至提供技術支持服務的工業公司所提供。

IT外包模式和定價

IT服務的适當模型通常取決于所提供的服務類型。傳統上，大多數外包合同是按時間和材料或固定價格收取的。但是，随着外包服務已經從簡單的基本需求和服務成熟到能夠産生轉型和創新的更複雜的合作關系，承包方法已經發展到包括托管服務和更多基于結果的安排。

構建外包業務的最常見方式包括：

時間和材料：顧名思義，客戶根據完成工作所用的時間和材料支付提供者。從曆史上看，這種方法已被用于長期的應用開發和維護合同。這種模式适用于範圍和規格難以估計或需要迅速發展的情況。

單位/按需定價：供應商确定特定服務級别的固定費率，客戶根據其使用情況支付費用。例如，如果你要外包桌面維護，則客戶可能會為支持的每個桌面用戶支付一筆固定的金額。按使用付費(pay-per-view)定價可以從一開始就提高生産力，并使組件成本分析和調整變得簡單。但是，這需要對需求量進行準确估計，并要求對某個最小交易量作出承諾。

固定定價：從一開始就确定好交易價格。如果有穩定和明确的要求、目标和範圍，這個模型可以很好地發揮作用。為外包服務支付固定價格可能是誘人的，因為它使成本可預測。它可以很好地發揮作用，但是當市場定價随着時間的推移而下降時(因為經常會發生這種情況)，固定價格仍保持不變。固定定價對供應商很苛刻，無論這些服務最終需要多少資源，都必須以一定的價格滿足服務水平。

可變定價：客戶在供應商提供的服務的低端支付固定價格，但是這種方法允許在提供更高等級的服務的基礎上産生一定的價格差異。

成本加成：合同書中規定的是客戶向供應商支付實際成本，再加上預定的利潤百分比。這樣的定價計劃不允許随着商業目标或技術的變化而具有靈活性，并且對于供應商的高效行事提供了很少的激勵。

基于績效的定價：買方提供經濟上的激勵措施，這種措施激勵供應商以最佳方式行事。相反，這種類型的定價計劃要求供應商為不滿意的服務水平支付罰金。基于績效的定價通常與傳統的定價方法結合使用，如時間和材料或固定價格。當客戶能夠确認供應商為了提供更高水平的表現而可以做出的具體投資時，這種方法可能是有益的。但關鍵是要确保交付的結果能為客戶創造遞增的業務價值，否則買家可能最終隻獎勵供應商本該做的工作。

收益共享：這種定價基于供應商所履行的超出其典型職責範圍但仍然源自其專長和貢獻的定價，例如，汽車制造商可以根據其生産的汽車數量向服務提供商付款。在這種安排下，客戶和供應商利益共享,風險共擔。各自都承擔了經濟風險，如果供應商的表現是最佳的并且符合買方的目标，他們各自都可以獲得一定比例的利潤。

風險/回報分擔：供應商和客戶共同資助新産品、解決方案和服務的開發，并與供應商在特定時間段内分享獎勵。這種模式鼓勵供應商提出改進業務的想法，并分散雙方的經濟風險。這種模式也通過與供應商共同分擔來降低一些風險。但是它需要更高水平的治理才能做好。

當IT組織接受了敏捷開發和運維(devops)方法時，它們越發要尋找能夠與其合作的合作夥伴。采購咨詢公司Information Services Group(ISG)的合夥人Steve Hall表示：“企業正在迅速轉型為需要快速開發周期、以及業務、工程和運營之間密切協調的敏捷企業。他說：“全球交付需要一個分布全球的敏捷流程來平衡對速度和當前成本壓力的需求。”

外包與工作

外包這個術語通常可以與外包服務交替使用(也可能是錯誤地交替使用，通常是在激烈的争論中)。但離岸(或更準确地說，離岸外包)是外包的一個子集，在這裡，一家公司将服務外包給除客戶公司所在國以外的第三方，通常是為了利用較低的勞動力成本。這個問題依然受到政治上的指控，因為與國内外包不同的是，在内包中，員工通常有機會保住工作并轉移到外包商那裡，離岸外包更有可能導緻裁員。

由于缺乏可靠的數據，對因離岸外包被取代或被創造的就業機會的估計往往差異很大，這使評估IT工作的淨效應頗具挑戰。在某些情況下，全球性公司建立了自己的專屬離岸IT服務中心，以降低成本或獲取技能，這可能不會導緻淨崗位流失，但會将工作轉移到海外地區。

通常離岸外包的一些職位包括軟件開發、應用程序支持和管理、維護、測試、幫助台/技術支持、數據庫開發或管理以及基礎架構支持。

IT和商業采購咨詢和研究公司Everest Group的報告指出，近年來，IT服務提供商已經開始增加對美國IT交付中心的投資，其中北美地區在2016年占服務提供商新建交付站點(76個中的29個)的三分之一以上。尤其是對數字化轉型相關技術的需求正在推動某些大都市地區的利益。離岸外包服務提供商還增加了對美國IT專業人員的雇傭，以防備收緊的H-1B簽證限制使他們不能将離岸工作人員帶到美國的客戶的站點。

有些行業專家指出，自動化和機器人能力的提高所裁剪的人員實際上可能比離岸外包還要多。

外包的挑戰

外包難以實施，外包關系失敗率居高不下。失敗率可能是40%到70%之間的任何比率，這取決于你提問的對象是誰。問題的核心在于外包安排中内在的利益沖突。客戶通常以更低的成本尋求更好的服務，而這些成本要比做這項工作本身的成本要低。然而供應商想要獲利。必須仔細地管理這種緊張局勢，以确保客戶和供應商都取得成功。

外包失敗的另一個原因是在沒有良好的商業案例的情況下急于外包。把外包視為“應急解決辦法”的成本削減策略，而不是旨在增強能力、擴大到全球範圍，提高敏捷性和盈利能力，或增強競争優勢的投資，這可能更令人失望。

一般而言，風險随着客戶和供應商責任界限的模糊和責任範圍的擴大而增加。無論什麼類型的外包，隻有當供應商和客戶達到預期收益時，這種關系才能成立。

服務水平協議

服務水平協議(SLA)是IT服務提供商和客戶之間的合同，它通常以可衡量的條款來規定供應商将提供哪些服務。服務水平在任何外包關系開始時确定，它用于衡量和監控供應商的表現。

通常情況下，如果某些服務水平協議不符合要求，客戶可以向供應商收取罰金。審慎而明智地采用這個做法是讓供應商安分守己的有效方法。但是沒有首席信息官希望幹這種收罰金的事。來自外包供應商的糟糕服務，即使有很高的折扣，仍然是糟糕的服務，并可能導緻更大的問題。最好花精力來找出服務水平協議從一開始就被錯過的原因，并努力補救這種情況。當外包IT服務時，單憑強大的服務水平協議并不能保證成功。他們隻是幫助管理IT外包交易的衆多工具之一。

外包交易長度

裙子的最佳長度是多少?盡管外包行業并不像服裝一樣變幻莫測，但是有關外包合同的最佳時長的主流觀點多年來一直在變化。當外包最初成為可行的選擇時，長達10年的長期合同是常态。由于其中一些初始交易失去了光芒，客戶和供應商轉向了更短期的合同。

與大多數關于外包的問題一樣，最佳答案取決于外包什麼，以及為什麼要外包。雖然長達十年的交易基本上已經半途而廢，但是轉型外包(transformational outsourcing)交易可能需要更多的時間來為客戶和供應商帶來利益。但是，當外包桌面維護或數據中心支持時，更短期的關系可能更有效。一般來說，除非合約中有很大的彈性，否則應避免過于長期的合同(比如七年以上的合同)。

選擇合适的外包供應商組合

很多年前，一家供應商的數十億美元的交易額創下了曆史新高，世界上的大型IT服務提供商别提有多開心了。但事實已經證明批發外包(wholesale outsourcing)對很多公司來說是很難管理的。現在，首席信息官們已經接受了多廠商的方法，将來自幾家同類最佳供應商的服務整合到一起，以滿足IT需求。大多數主要的IT服務提供商已經盡力适應這一趨勢。事實上，一些帶頭的首席信息官們不僅要與一群互相競争的外包商合作，還希望他們能夠達成共同的交付成果。

但是，多方外包也并非沒有挑戰性。客戶必須具備成熟的治理和供應商管理實踐。在合同談判中，首席信息官需要說明供應商應該合作，不要互相指責，否則就有失去工作的風險。首席信息官需要找到合格的财務和技術人員來幫助管理項目管理辦公室或其它可以管理外包組合的機構。

數字化轉型的興起已經帶來了一個轉變，這個轉變不是回歸到巨額交易，而是遠離孤立的IT服務。由于公司采用新的開發方法和基礎設施選擇，很多獨立的IT服務領域不再有意義。有些IT服務提供商通過中介服務或合作夥伴協議，希望為客戶提供一站式服務，為客戶提供來自同類最佳供應商的全方位服務。

如何選擇外包供應商

選擇服務提供商是一個困難的決策。但是從一開始就要意識到沒有一個外包商會完全符合你的需求。取舍是必要的。

為了做出明智的決策，你要清楚地表明你想從外包關系中獲得什麼，以便獲得你在服務提供商中尋求的最重要的标準。在招募任何外包商之前，弄清楚這一點非常重要，因為他們無疑會根據自己的能力和優勢，自行提出最适合貴組織的理念。

你需要考慮的一些問題包括：

· 對你來說更重要的是：外包商可以為你節省的總金額，或者他們能夠以多快的速度降低你的成本?

· 你想在特定領域有廣泛的能力或專業知識嗎?

· 你想要低成本、固定成本或更多的可變價格的選擇嗎?

一旦你定義了需求及其優先級，你将能夠更好地決定什麼樣的取舍是值得的。

傳統上，IT機構會花六個月到一年的時間來處理IT外包交易流程，尋找合适的供應商，并就合适的合同進行談判。但是，随着IT服務(還有越來越多的X即服務)的交易變得越來越短期，這個漫長的過程可能不再有意義。雖然選擇過程仍然需要努力，但是還有一些更多的叠代交易過程可以減少采購IT服務所需的時間。

外包顧問

很多組織引入外部采購顧問來幫忙弄清需求和優先事項。第三方的專業知識固然可以提供幫助，但對顧問進行充分的調查是非常重要的。有些顧問可能會讓你實施外包，而不是幫你弄清楚外包對你的業務來說是否是一個很好的選擇。一個好的顧問可以在整個供應商選擇過程中幫助缺乏經驗的買家，幫他們進行盡職調查，選擇參與RFP流程的提供商，創建評估響應的模型或評分系統，并做出最終決策。

你也可以在組織内部，IT内部和業務中尋求幫助。這些人有助于你弄清要求。他們往往不願意這樣做，因為任何即将要決策的暗示都可能在整個IT和更大的組織中引起不安。但有傳聞表明，讓人們在早些時候進入決策過程(而不是在以後做出更好的選擇)同時也創造了一個開放的過程，這大大緩解了恐懼。

洽談最好的外包交易

在你與選定的外包商議定條款時，上面給出的關于供應商選擇的建議也同樣适用。第三方服務提供商在進入談判時有這樣一個想法：在承擔最少的風險的同時賺取最多的錢。清楚地理解你想擺脫這種關系，并始終以此作為談判的重點是買方的職責。談判過程的目标是平衡雙方的風險和利益，談判過程可能會引起情緒波動，甚至引起争議。但聰明的買方會主導談判，優先考慮對他們來說很重要的問題，而不會被外包商牽着鼻子走。

為談判創建時間表和完成日期将有助于控制談判進程。沒有時間表和完成日期的話，這樣的讨論可能會沒完沒了。但是，如果一個特定的問題需要更多的時間，不要成為約會的奴隸。多花些時間來解決問題。

最後，在談判中不要采取任何将工作交給外包商的措施。直到你簽上大名，外包合同才算成交，如果你開始把工作交給外包商，那麼你将會在談判過程中把更多的權利交給他們。

外包的隐性成本

外包合同的總量并不能準确地反映公司在向第三方提供IT服務時花費的金錢和其它資源。研究表明，一個組織到頭來至少要花超過這個總量10%以上的錢來安排交易，并進行長期管理，這取決于外包的是什麼以及外包給誰，

與外包相關的最重要的附加費用包括：

· 基準和分析的成本，以确定外包是否是正确的選擇

· 調查和選擇供應商的成本

· 向外包商過渡工作和知識的成本

· 裁員可能産生的成本及其相關的人力資源問題

· 正在進行的人員配備和管理外包關系的成本

在制定外包業務案例時，考慮這些隐性成本非常重要。

外包過渡期

Vantage Partners曾經将外包稱作過渡期，在這個過渡期内，供應商的交付團隊跟上你的業務、現有的能力和流程、期望以及組織文化——“絕望之谷”。在此期間，新的團隊正在嘗試整合轉移的員工和資産，開始驅散成本和低效事例的流程，同時保持一切依舊正常。在幾個月到幾年不等的整個這段時間裡，生産力往往急劇下降。

問題是，這也是客戶那邊的高管們最為熱切地期待交易所承諾的收益的時候;業務部門的負責人和部門經理不知道為什麼IT服務水平沒有提高;還有就是IT工作者想知道在這個新的混包(mixed-source)環境中他們所處的地位。

希望通過求助于外包合同來應對這個尴尬的過渡期的IT領導者将會感到失望。最好的建議是期望過渡時期将會很難熬，嘗試管理業務方面的期望，并建立管理計劃和治理工具，以使組織渡過最困難的時期。

外包治理

簽訂合同的當天，外包交易的成敗還不得而知。把合同弄清楚是必要的，但這還不足以取得好的結果。一項研究發現，客戶表示就供應商管理而言，總體外包合同價值中至少有15%的價值是利害攸關的。基于有效合同管理和信任的高度協作關系可以增加外包關系的價值。然而，一種激烈的關系可能會大大減損工作的價值，因監督和審計的需求增加而降低了積極性。在這樣的環境下，沖突經常升級，項目無法完成。

成功的外包所涉及的關系就像實際的IT服務或交易所涉及的關系一樣。因此，外包治理是決定外包協議成敗的最重要因素。如果沒有它，仔細談判并記錄在外包合同中的權利會帶來不被執行的風險，并且發展出來的關系可能看起來不像你所設想的那樣。

将IT遣返

當外包安排不能正常運作時(如因為沒有良好的商業案例，或者因為商業環境發生變化)，将IT工作(将外包服務帶回内部)遣返或回包是不二之選。然而，要把自己從外包關系中解放出來并不是一件容易的事情，因此很多客戶對外包結果不滿意就重新洽談合同和組織關系，而不是試圖返回到外包之前的狀态。但是，在某些情況下，把IT帶回内部是最好的選擇，在這種情況下，必須小心處理。

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