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利前分配有三個流，第一是業務流，我們的業務流要能夠梳理出來這個導向，比如一線的員工他以什麼來分配，以效果産值為導向來分配就是業務流範圍。

不同的崗位，不同的工種，他利前分配的标的是不一樣的，比如業務員一定是以效果産值為導向，所以他這裡面有提成有獎金等等，都屬于業務流，就是我做出了業績給我分享的錢，我們把它分為效果産值。

那麼二線員工追求的是什麼？二線員工包括财務、人事、文員等職能部門的員工，他們屬于工作流，工作流簡單來講，就是幹活，業務員去拜訪客戶你可能不會給他錢，但是成交了之後你會給他錢，所以成交之後說有效果了，但是很多二線的員工比如會計出納理論上來講你要幹有價值的活，把這個活幹好了你就應該拿到錢，比如說工人的計件，那這個範圍就是屬于工作流的産值，它适用于二線的崗位。

第三個叫收益流，也就是以績效成果的分配，這個崗位就不一樣了，我不管你幹了多少錢，我不僅僅看你業績，還要看你綜合所有管理，也就是個平衡管理，就是最終你要達到我們各方面的維度，比如作為一個生産經理，你既要對業務流，我們的生産産值、産量、質量、成本、人效、報廢，客戶滿意度等等多維度的叫績效成果為導向。

一個企業的收益不是隻有利潤，你把各個績效管好了，你的收益就是最大化，但實際上很多企業沒有對收益流進行理解，我們的KSF就是屬于收益流，KPI不屬于分配思維，它是屬于考核思維。

比如一個餐廳的收銀員，每個月要收錢，還有他每天要做報表給财務，這個隻是工作内容，他跟客戶給錢是沒有關系的，像收款這種，比如我給他2%的提成，這個屬于效果産值，我是有收益、有效果，我給他分配的錢，而報表這個事情隻是個工作，所以他指的是結果産值，所以不同的導向，它的結果是不一樣的。

大家一定要記住，在不同的導向業務流重點是什麼崗位，收益流重點又是什麼崗位，一定要去厘清，厘清完之後才能夠去做。

所以很多加到我，一上來就說老師你給我做方案吧，說實話我給不了，你不清楚這邊的邏輯，就算我做出來給你，你稍微運作一下就會遇到問題，你就會把它pass掉，否定掉，這是不可行的。

說到利後分配，基層員工可以用小濕股，它的标的是毛利潤，有很多企業認為利潤隻有一個，就是公司能不能賺錢，在我們宏成咨詢當中，利潤有很多個，所以我們說未來要把企業做小，做小就是要拆分更小的經營單元，因為有更多經營單元之後，你可分配的利潤就分解出來了。

但是如果你的企業經營狀況全都在一起，這些成本費用都搞不清楚，你會發現你不單止利後分配做不了，你連利前分配都做不了。

這裡面我給他起了毛利潤，就是他不一定是企業的真實利潤，隻是說減掉成本，減掉關聯的可控費用就可以了，每個企業可以根據自己的标的來作厘清。

第3個就是新老項目可以用POP來做，比如我研發一個新産品，有一個新産品上線，很多企業開發一個新産品投入都要500萬到600萬以上，如果你投了幾百萬賺不回，你這個新産品不就廢了嗎？但是如果沒有新産品，市場又黃了，所以企業在最大投入新産品的時候是可以來獨立核算，獨立算出經營單元，也要大家投錢來參與新産品的項目，如果大家都敢投錢，這個新産品成功率會大大的提成，如果大家都不敢投錢，那老闆自己也要打個問号，是不是你的一廂情願。

第4經營單元的分紅，小的經營單元，就像一個小濕故，比如說車間，假如你能夠分出來每個車間的獨立數據、利潤和門店的獨立利潤就可以去做小濕股，更多的是目标激勵為導向，利後分配有很多的方式去幫助我們變現，我們不要把分配兩字看的很單一，如果單一就是底薪提成加分紅加獎金，你會發現很多傳統的方式已經不太夠了。

我講op、pop、PSP、小濕故都有具備一個雙向驅動的特點，比如你給員工講完成目标，我給你獎勵2萬塊錢，這叫單向驅動，就是我做到和沒做到沒關系，但是雙向驅動不一樣，你得先交錢，你交了錢我才給你分錢，你不交錢我就不給你分，所以交錢又多了一份力，交錢的目的就是收錢收心。

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