1、背景

原來我在上家公司做财總時出過一個财務經理的結構化面試題目

其中有一個實操維度的題目就是：

如果你出任财務經理你将怎麼設計财務部門的組織架構？

最近有些朋友詢問這個問題

今日興起，出個參考答案

學财務、做财務一定要從大處入手

從宏觀上把握，否則我們将會迷失在一堆堆雜亂的細節之中

這裡的大處和宏觀在一定程度上就是指我們财務組織架構

正如我們常說的管理口訣：流程管事、制度管人、标準鑄文化、内控控風險、數字助決策，團隊打天下。

無論是流程、制度還是标準等，都需要人去貫徹和實施的

而隻有通過組織架構把"人"組織"起來，才能發揮最大效能

2、3點設計思維

我們在設計财務團隊組織架構之前，首先須知道如下幾點思維：

1）公司目前所處的發展階段：創業期和成長初期可能1出納和1會計就OK；成長中後期可能除了核算職能還會要求有管理職能團隊；成熟期可能出現集團公司，可能就要成立集團财務中心的組織；

2）分類分級思維：管理的第一原則是分類分級原則，我們财務組織架構設計也是如此，我們把類似或相同的崗位進行分組，比如一個比較完整的财務中心會包含：會計核算部、财務管理部、稅務管理部、資金管理部；另外一種劃分框架為：财務會計、财務控和資金管理；當公司大了，還會分地區、事業部等維度進行财務團隊的劃分；

3) 2個平衡：注意管理幅度的合适性，以确保控制與效率的平衡、集權與授權的平衡，同時強化授權的管控，比如出現集團分子公司時，資金一定是集團總部集權管理的，不會授權給分子公司；

3、3個階段的财務組織架構參考

我們從"生命周期模型"出發，配比企業的發展階段，把财務組織架構劃分為：初階、中階和高階。

1）初階财務組織架構如下圖：

這是初創企業比較常見的财務組織架構，這裡有個笑話：這種組織架構會計往上晉升隻能晉升成為老闆娘！這個階段的公司财務很混亂，處于"流水賬階段"、"糊塗賬階段"。

2）中階财務組織架構如下圖：

以上是公司财務從"流水賬時代"、"糊塗賬時代"走向"财務規範時代"的比較完整的組織架構。

A、會計核算部：會計核算部的崗位的核心理念類似"價值鍊模型"：

職能類會計：其中費用會計、資産會計和稅務會計對應上圖中的“管理及支持流程”，我們稱之為“職能類會計”。

供應鍊會計：其中應付會計、成本會計和應收會計則主要對應上圖中的"運營流程"中的采購流程、生産流程和銷售流程，又稱之為“供應鍊會計”（我們把一個企業的鍊條分為：産品價值鍊(新産品開發與管理)、市場鍊(營銷和銷售)、供應鍊(産品與服務的提供)、服務鍊（客戶服務管理）。）

這樣設置的好處就是實現了财務組織架構與業務的融合

我們常說業财融合

我們首先就要從組織架構上進行融合

否則就真的很容易"業務"和"财務"2層皮

還有一個思維：我們常常說"業财融合"---好像業務要來融合财務似的

現實中是啪啪打臉的

業務不會鳥我們财務的

我們财務要主動出擊，去融合業務

所以應該是"财業融合"，财在前，業在後

這個思維我們能财務人要盡快修正

總賬會計：這個就很容易了，就是從彙總的角度把前面的各個崗位工作進行彙總分析、核實，做一些調整分錄，最後出具報表。

B、管理會計部：主要從預算管理、風險管理(内部控制)、資金管理(投融資管理也是從資金維度)和信息管理4個維度進行搭建

注重打造企業的"數字意識"(預算管理)、"流程意識"(内部控制)、"資金為王意識"(資金管理)，從而實現企業的"數字化"(信息化建設。)

我們一直強調财務要融入甚至主導企業的信息化建設

否則很大概率上會應了那句老話：

不上ERP，是等死

上ERP，是找死

3）高階财務組織架構如下圖：

這種組織架構主要是考慮到公司發展到一定程度，有了很多事業部和分子公司，此時财務老大叫CFO了（什麼叫CFO呢？有個笑話---就是Cash Flow,有 Cash Flow 就OK ，沒有Cash Flow 就OVER！）他會有4大模塊需要管理：

A 集團共享職能：如風險管理部、内審與内控部門、投資者關系部、并購部等集團總部财務部門

B 分地區：一些大的公司分有華南區、華東區、東北區等财務團隊；

C 分事業部：除了分地區的組織架構，有的在地區财務團隊内部又按産品線或戰略單元劃分事業部财務組織架構；

D 分職能：就是按直線職能設計我們組織架構：财務會計、财務控制、财務司庫(資金管理)。它們分别相當于人的手(基本記賬和報表基本操作)、腦(涉及業務的各種測算和分析)和血液(手要勤，腦要靈，但一旦失血都完蛋)。

當然現實中财務組織架構未必真如此

這裡隻是提供一些思維模型參考

願對您有所啟發！

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