書名：《激活組織：華為奮進的密碼》

作者：吳曉波 徐光國 張武傑 著

出版時間：2021年10月

從2.1萬身家、靠倒賣電話機起步的小公司，到面對超常打壓仍保持昂揚增長，在2021年上半年實現銷售收入3204億元，淨利潤率9.8%的中國技術标杆企業，華為曆盡磨難，面臨多次生死考驗，滿身傷痕卻越挫越勇。

30年多年來，它打造出一支時刻保持活力與鬥志，力出一孔，“打得赢、攻不破”的鐵軍。

華為為何戰力強勁、猛将如雲？這樣充滿活力、團結一緻的團隊，是如何打造的？19.4萬人的巨大組織，為何能持續保持高活性、高效率的個體活力？

《組織激活：華為奮進的密碼》一書從底層邏輯到具體策略，為讀者們詳細拆解了這支戰無不勝的鐵血軍團的鑄造方法。對企業領導者、創業者，團隊管理者，甚至職場新人，都很有借鑒意義。

活力之源：遠離平衡，折騰不止，逆向做功

華為員工的充滿活力，背後隐含着一個邏輯：人的天性趨向平衡、靜止、舒服等怠惰狀态。隻有組織施加外部壓力并被個體感受到時，才能産生内部的動力，才可能使個體對抗熵增。

任正非曾提出，組織要用人力資源的“水泵”來打破每個人喜歡的舒适态與平衡态。隻有這樣，才能讓個體遠離這些狀态，像水一樣被抽向高處，這樣才有對外做功的勢能，才有更大的生命活力。

華為對每個個體的激活目标是“讓員工長期保持艱苦奮鬥”，亦即不斷激發員工“不可使用”的能量或力量，使之變成“可使用” 的活力。

下面，我們将從四個方面，來探讨華為如何在實踐中激發員工的個體效能，避免個人怠惰。

制造溫差，激發個體饑餓感

激活個體的首要方法是拉開差距，制造溫差，激發個體的物質饑餓感，使得每個個體都願意去追求物質上的滿足，願意去沖鋒。

任正非對個體活力的激發，核心不在于他創立了虛拟股票等現代的人力資源管理方法， 而在于虛拟股票、獎金等能夠“ 拉開差距，制造溫差”。

差距才是“釋放人的能量、激發人的活力”的内在原因！

1、“給火車頭加滿油”：讓優秀的人拿最高的激勵

在人與人的價值分配之間拉開差距，根源還在于價值創造上的巨大差距。

一方面，我們可以看到，身處部分崗位的個體即使再怎麼努力，對組織的貢獻與其他個體的差異也不會太大，這時如果硬要找出“火車頭”，給予其指數級的激勵，往往不會激發活力，而可能激發憤怒。

另一方面，我們也能看到，有些崗位上個體的貢獻差異是成百上千倍的。物質激勵需要向核心人才和績優員工傾斜，要給他們顯著高于中等績效員工的激勵。

但同時，也需要找到辨明貢獻的差異性的方法，才能落實激勵的差異性。這要求組織在薪酬分配環節注重拉開差距，在機會分配環節注重及時提拔和破格提拔優秀者，這就是任正非希望的沖淡怠惰，也就是他常說的“給火車頭加滿油”。

對管理者而言，真正的挑戰其實在于，如何識别出能夠帶來巨大績效差異的真正“火車頭”。

2、“功名隻向馬上取”：上戰場就有大收益

華為通過提供長期、豐厚且差異化的物質激勵，來激活所有個體，以形成一種持續的個體活力。這逐漸成為其一種穩定的企業文化和價值觀，員工的認可與信任度非常高。

因此，上文提到的“給火車頭加滿油”， 最根本的意義是給員工們一個信号和指導，打造出“非功不侯”、功名隻向馬上取”、“提槍跨馬上戰場就會得到不一樣的激勵”、“出征 · 磨砺· 赢未來”、“越艱苦的地方華為員工越願意去”、“燃血性，戰沙場，鑄英雄”的整體氛圍。

雙輪驅動，追求精神向上

前面提到，一般情況下，需要有指數級差異的激勵成本，才能留住有可能帶來成倍價值貢獻的關鍵人才。事實上，在企業發展的初期，或者某個業務發展的初期，擁有的激勵資源往往是不多的， 這個時候有沒有可能吸引一些将來可能有突出貢獻的關鍵人才呢？

我們可以從丹尼爾 · 平克所著的《驅動力》中提到，驅動力 3.0 講的是為一些有才華的人或有真正追求的人提供“有目的、有意義”的平台，讓個體聚焦“專業精神”，“自主”做事，就能極大地激發個體。

華為，正是通過物質文明、精神文明的雙輪驅動，使得員工願意做基礎的、長遠的、沒法直接看到績效的工作。

那麼，它具體是怎麼做的？

1、重視責任結果導向，讓扁鵲的兄長也走紅地毯

為了讓員工獲得尊重，激發其内在的自我實現需求，華為設置了很多主題突出的獎項。但發獎的核心問題，從來不在于内容與名稱，或是獎金的多少，而在于獎給誰？

華為内部經常用扁鵲三兄弟的故事來闡述這個問題 。

現代企業的考核制度必然促使員工追求快速完成任務，使企業快速獲得現金流，快速完成 KPI，就像扁鵲一樣，能做大手術、危重手術，手到病除，起死回生。扁鵲這類人當然會戴大紅花、走紅地毯，會獲得更大的回報和認可。

但社會上也有不少像扁鵲的二哥和大哥這樣的人。他們或是從事難度不那麼高，且較為常規的工作；或是從事預防性工作，在大病發病前，就對問題/危機進行了前置處理。在現代企業制度下，這些人的KPI看起來會很小，績效評估也沒有關鍵亮點，獎金和激勵就都很少。

華為和任正非在 2000 年就開始強調“獎勵扁鵲大哥、扁鵲二哥”，重視“職業管理者的責任與使命”，即責任結果導向（基于崗位的應負責任，更具有客觀性），而非績效結果導向（更容易受認知與評價影響）。

任正非内心深處非常重視扁鵲的兄長們，因為他知道企業實際運作中，扁鵲的兄長們恰恰是最容易被忽視的。而他們，往往就是那群“闆凳要坐十年冷”、“忍受很多磨難甚至失敗但一直不懈追求”的華為精神的象征。

2、激勵員工專注基礎性工作，寂寞的英雄是偉大的英雄

華為還經常用“工匠精神”來形容寂寞的扁鵲大哥、二哥這類人。

對工匠精神的保護與激勵，就是華為理解的物質文明與精神文明的雙輪驅動。激勵那些默默無聞、踏踏實實地為企業做出貢獻的工匠，就是激勵員工去做更大、更長遠、更基礎性的事情。

比如，華為從 2018 年開始選拔“單闆王”，獎勵那些在一線實實在在做事，十年如一日、兢兢業業、精益求精的工匠。

任正非要求人力資源管理的 34 個模塊都要選出單闆王，即選出那些不顯山不露水，甚至不過河但能在幕後真正解決“過河”所需的“船與橋”的人。

華為對這些單闆王的重視甚至已成為一種文化。

“小改進，大獎勵； 大建議，隻鼓勵”、“還能改進嗎？還能改進嗎？”這類口号指引員工奮鬥做實，把平凡單調、日複一日的本職工作轉化為不平凡的挑戰， 激勵自己不斷進步。

3、要敢于逐夢、追求高目标，堂吉诃德是騎士而非瘋子

顯然，在物質激勵和精神激勵的雙輪驅動下，華為不僅塑造了敢于上戰場、能打勝仗的個體，更激勵個體通過努力實現偉大願景，并且為員工提供一個有大遠景，能實現大願景的追夢平台。

任正非曾經在最艱難的1993年，提出“三分天下”和“在陽台曬錢”的偉大目标，當時大家都把他當笑話聽。現在看來，任正非本人多麼像堂吉诃德！

任正非和華為是真心推崇堂吉诃德大戰風車這種逐夢精神的。他把堂吉诃德當作騎士來景仰，而不是當作瘋子或者可憐人來嘲笑。

華為現在要求幹部如何工作，就經常用終端子公司 CEO 餘承東舉例，因為他有一個特點：走到哪個崗位都愛“吹牛”。所謂“吹牛”就是把目标定得高高的。

2008 年華為差點把終端公司賣掉，後來雖然沒有賣成， 但幾任終端公司 CEO 都沒有把終端做到火起來的熱度。很多員工從網絡這一側調往終端公司，發現終端公司簡直就是“坑”。

餘承東到終端之後，卻在新浪微博上提到确立硬件世界第一的目标。這在當時完全不可思議，但隻要有少部分人相信他，就會有人就跟着一起幹。

2019 年，由于美國“實體清單”的打壓，華為手機的海外銷售受到極大的影響，但仍處于世界第二的位置。雖然還沒有達到第一，但顯然已經走在了硬件第一的路上。

通過願景和使命來激發員工，為員工提供一個有意義的工作平台，曆來是華為激活員工的一個重要法寶。

拒絕普遍化高福利，避免精神向下

衆所周知，華為一貫以高福利著稱，但普遍化的福利待遇如果處理不好，反而會導緻個體滿足于現狀，缺乏工作的物質饑餓感。

因此，為避免員工的精神下沉，華為強調保證基本福利，拒絕高福利，提倡多勞多得，避免熵增。

任正非2014年2月25日說：“一定不要讓大家追求福利主義，我們實行‘獲取分享制’，員工幹得多就拿得多，幹得少就拿得少，這樣我們沒有壓力。要吸取歐洲高福利的教訓。”

讓我們來具體看看，華為如何通過福利設置，來調動個體活性。

1、保證法律底線的普遍福利

關于普遍福利和個體滿足感的問題，我們通過休年假的例子來講解。比如某國法律規定年休假是20天，即工作11個月可以享受 20 個工作日的年休假。

那麼，華為絕對不會在此基礎上給所有員工更多假期，而是會給予那些做出貢獻的員工（注意不是所有員工）幾天假期。

顯然，受到獎勵的人員會感到巨大的激勵和關懷，因為我有你沒有，是我的工作本身、我的責任掙來的，不是大家普遍都有的。這就是差異化的激勵，多出的幾天假期，就是激勵因素。

華為僅僅保證傭工所在地法律底線要求的普遍福利，在此之外，将福利差異化，将福利把它從保健因素變成一個激勵因素，這是華為福利管理的一個核心理念。

2、将福利做成激勵奮鬥的因素

華為“拒絕普遍化高福利”的另一層意思是對部分個體有差異化的福利。

比如，華為員工到艱苦地區工作意味着有較高的福利待遇，但華為也隻對提槍跨馬上戰場的人給予高福利。

這不意味着不給員工高工資、高福利，而是把超出法律底線的工資、福利等變成激勵因素，對那些做出顯著貢獻的員工來說，額外回報還是高的。此時的額外回報就不是法律定義的“福利”，而是一種獎勵，也不限于物質激勵。

打破鐵飯碗、鐵交椅，去除平庸與惰性

企業大了，就一定會滋生想要論資排輩、混日子、吃大鍋飯、想躺平的個體。華為很早就開始推行“打破終身制，幹部能上能下，員工能進能出”的機制。

那麼，華為具體是怎麼來操作的呢？

1、激活管理者：“考軍長”和“辦公室無将軍”

華為的“考軍長”是為了革除“和平積弊”。它要求業務主官們用幾頁PPT對自己的工作簡要講解，然後大部分時間用于回答評委們和員工們的提問。并且，考評會通過 Welink 在公司内直播，觀衆可實名或匿名提問。

任正非曾說：“要認識到當前的‘考軍長’就是要檢驗個人貢獻與能力，是去除平庸、怠惰的一種重要方法，各部門要認真開展好。”“考軍長” 是以考促訓，目的是考“活”，而不是考“死”！

除了這種大考、小考，在日常的工作中，華為還要求管理者“雙手沾灰，兩腳沾泥”，“抵近偵察，抵近指揮”，做到“辦公室無将軍”，這些基本上都是從戰争與軍事領域借鑒過來的。

管理者隻有親自到一線去與客戶交流，才能深刻感受到客戶痛點和業務難題，進而做出最好的決策。

華為最著名的抵近偵察和抵近指揮的案例，是餘承東帶領無線産品線從借錢發獎金到做出公司最盈利産品的轉變。這個轉變，幫助華為度過了冬天。

2、不産糧的員工要調整，産量的員工要流動

華為提倡對責任結果差、不符合崗位要求的管理者進行主動管理，其中包括降職、轉崗、辭退等，并每年堅定不移地對管理者實行 10% 的淘汰制、

華為每年也堅定不移地對責任結果差、長期發展緩慢的員工進行主動識别和主動管理，目的是防止在業務高速發展的情況下可能出現的“内部超穩定結構”和員工怠惰。

甚至，随着管理者的成熟及公司外部環境的惡化，2019年之後華為的管理更加差異化，不設總體調整指标（以前為5%-7.5%），由各業務部門自行設定淘汰目标比例， 各業務部門反而更加主動地推進這項激發員工活力的工作。

同時，為了保持活力，華為也在積極地促進績優的員工加快流動，公司、區域、代表處和各體系之間有完善的流動機制。這樣促進個體流動，會給員工帶來風險和挑戰，非常殘酷，但是對組織，就是一種激活，非常必要。

總體而言，華為在激活個體方面幾乎做到了殘酷與極緻。也正因如此，真正保證了有能力、有理想、肯幹事的人得到最大的公平與上升空間，進而鑄造一支猛将如雲的華為鐵軍！

以上内容整理自《激活組織：華為奮進的密碼》（吳曉波、徐光國、張武傑著，中信出版集團2021年10月出版），版權歸作者及本書所有，轉載請務必标明來源及出處。

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