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▲ 阿裡巴巴組織發展專家、創業酵母CEO——張麗俊

HR做到頂級，一定要堅守願景、使命、價值觀，然後才有戰略、指标、保障體系。

壹

如何提升HR在企業中的地位

HR一定要在老闆心中有地位。第一、行業變革。為什麼絕大部分地産HR會覺得自己在老闆心目中不太有地位。這不是你們的錯，因為前二十年地産在中國的發展是資源型壟斷，不要說HR沒有地位，副總都沒有地位，因為不靠你。但是今天新的商業文明，為什麼會提倡公開、公平、公正、透明，為什麼以人為核心？因為從草根成長起來的新科技企業不是資源型企業。他們從零走到萬億市場，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長，必須把人放在最重要的位置。阿裡的第一條管理學就是，管理是通過團隊來拿結果。業态不一樣，騰訊、阿裡、華為這樣的企業裡HR地位太高了，比業務更有權力，對任何人的晉升、任命、提拔、入職，全是一票否決。我們叫流水的營盤，鐵打的兵，因為老總一直換，财務和HR作為公司的守門員，幾乎沒有換過。所以前二十年提到如何提升HR在公司的戰略地位，我覺得你們很難有機會。旭輝林總認為HR重要，我油然欽佩，（旭輝）之所以卓越，是因為在完全不需要人力驅動的年代就建立了非常好的HR體系。未來十年是地産領域的變革年，不會再以資源為核心與導向，這個時候組織裡的人就變得重要，公司HR地位一定會上升，這是我跨界看房地産行業得出的判斷。第二、一個HR有價值，最大的核心是要懂業務戰略。如果不了解業務，怎麼做老闆的夥伴，你不知道業務老大所思、所想、所做，怎麼能助推他？第三、一個公司兩個崗位必須超配：HR和财務。什麼叫超配呢？一定是公司裡最有格局、最優秀的人。HR之所以難做，因為他們往往不是公司最優秀的那批人。HR的提升，不是怎麼提升做HR，而是提升如何做業務，從戰略到業務經營、落地要非常了解。要變成特别愛學習的人，而且要跟業務總學習怎麼做HR，這很重要。剛才林總說，好的HR第一條素質是正直。

我認為好的HRBP具備三個條件：第一，真善美的品質。真，就是真實；善，就是善良友愛；美，就是誠信這些非常優秀的品質。第二，HR要極其懂戰略和業務，跟業務的人長在一起、想在一起、幹在一起。第三，知道新興的人力資源結構該怎麼做。

貳在這種變革之下，HR該怎麼做？八十年代到九十年代到零零年代，優秀且持續發展的企業很少，大部分都折掉了，這就是變革。變革99.9%都是失敗的，因為變革本身是非連續性的，從一個年代到一個年代中間是斷裂的。但是為什麼1%的企業能變革成功，能從第一象限跨越到第二象限呢？因為它中間有梯子，第一個梯子是業務長出了第二腿；第二個梯子就是HR的責任，把原來在此岸這些人的能力接到彼岸。比如原來做住宅，現在把長租業務開出來，業務有了第二條腿，人力資源結構一定會變化。HR的責任就是要學新業務人力資源怎麼做，就像把地球人送到太空上一樣。我舉一個成功案例，給大家一點信心。看一下阿裡的曲線，阿裡的每條曲線都是斷裂的。第一，阿裡巴巴B2B文化跟絕大部分地産公司一樣，是純銷售文化，跟互聯網半毛錢關系都沒有，裡面都是中小型企業；然後就到2C的淘寶，淘寶是創新型文化，是小商小販大賣場；然後跨越到支付寶，純金融文化，更像“華爾街 互聯網”，互聯網文化是拖鞋、T恤衫，但是阿裡從招商銀行、民生銀行挖的幾個行長依然西裝革履，這是支付寶的奇觀。再看阿裡雲，每個工程師都是全球細分領域前三的人，天天研究專利，所以這是純技術文化。這家公司養了八年，現在的雲計算公司在全球市場份額占到全球第三名，第一名是亞馬遜，第二名是Google。它的下一步目标是超越Google。

在業務極其不相融的情況下，新業務為什麼能長起來？這源于阿裡的價值觀：客戶第一。原來B2B大部分是中國的外貿企業，阿裡騰飛在中國制造的時代、那些義烏小商品很猖狂的時代。後來為什麼開淘寶？一方面有一個偉大的投資人叫孫正義，全球都不願意投淘寶的時候他願意投。

投資最合适的就是時機，未來三年、五年是不是成為主流，永遠看潮流。

孫正義講Ebay模式，我們其實非常糾結，因為現階段組織能力無法支撐。下定決心幹這件事情是因為加關稅後出口業務受阻。整個中國的出口業務一片哀嚎，我們想幫客戶開條路，出口不行就轉内銷。所以就做了淘寶。支付寶怎麼來的？我們發現所有交易最難解決的問題是信任。外貿公司都有一個擔保公司，阿裡就想能不能在線開發一款産品，像外貿公司一樣服務每家企業，做第三方給大家擔保。

做支付寶真不是高瞻遠矚看到了所謂的未來戰略，就是因為客戶解決不了問題。

阿裡雲怎麼來的？2B、2C支付數據亂得像一團麻，所以阿裡最早搞了一個軟件公司，定位就是服務于公司内部，把數據存下來、分析出來。大數據是海量的、真實的數據，但是數據需要先存儲，再加工，再分析，再清洗。後來發現我們生态上的客戶都有這樣的訴求，都管不好數據，阿裡雲就免費給大家用，免費了八年，直到前三年才開始收費，一下收了250億美金，估計明年還會翻兩三倍以上。你會發現跨越非連續性沒那麼難，關鍵是出發點和創業初心。一家公司的頭部就是願景、價值觀，腰部是戰略，腿部是年經營指标。有多少企業天天想的都是腿部？

馬總特别歡迎大家去挖阿裡的高管，因為他的理想是未來中國500個優秀企業家有300個來自阿裡。每挖一個都在傳承阿裡文化，而且馬總每年會組織兩場離職會，親自講公司發生了什麼，你們在外面好不好，你們需要公司給什麼支持。阿裡有沒有不好的東西，太多了。但是為什麼出去的人沒有人會說這個組織不好，因為它培養了你的底層價值觀。我認為一個好的企業文化一定是塑造人，教你怎麼做人，這非常重要。HR做到頂級，一定要堅守願景、使命、價值觀，然後才有戰略、指标、保障體系。HR不就是做這些事嗎，怎麼讓員工氛圍更像創業，怎麼讓内部系統更加開放，怎麼把人浮于事的形式主義去掉，讓組織更加敏捷。叁我心目中的HR

當你遇到瓶頸的時候，突破瓶頸最好的方式是拉大你的維度。

比如做HR，不理解招聘，就多學業務，做業務有瓶頸就學戰略，一個公司有瓶頸，就把它放到30年去看。

人跟人最大的區别就是你知道的我不知道，或者我看到的你沒看到。HR是以一家企業内部視角去看發展，這叫組織，狹義的人力資源。

一個公司的頂層架構是三條腿：第一，業務戰略決定HR戰略，HR戰略決定了資本戰略。公司遇到瓶頸是因為這三條腿發展得不平衡。第二，HR自己要學着做顧問，對企業家有推動力，必須比他看得更高，這就是你的檢測系統，看看公司哪兒不對。第三，領導的使命：文化傳承，要做一套制度能保證業務落地，組織發展。員工、幹部如何發展，怎麼在強大的文化中生存，這是HR作為一把手的人力模型要做的事情。

這些靠人落地，人的第一件事情就是組織結構設計，你真的明白每個崗位需要什麼人嗎，你真正值得牛人到這來嗎？讓牛人過來的難度絕對超過你們想象。怎麼識人和用人？所有組織設計的根源，就是人性。人心會變，人性不變。做組織架構設計的時候，一定鼓勵員工發揚善的一面，而讓惡的一面抑制。有優秀社會閱曆的人，不追求人心，要去看人性。舉個例子：曾經有個帖子特别流行，把中國Top10公司的平均下班時間做了統計：華為平均下班時間是11點30，阿裡平均下班時間是11點30，騰訊下班時間是11點。大家很詫異，為什麼要加班，加班是剝奪人性。這是你的考慮，我們從來沒有要求過員工一定要加班。阿裡員工為什麼自願加班？因為敬業，今日事今日畢。一個飛速增長的企業事情能做得完嗎？這就是為什麼每家偉大的公司背後都有加班的味道。我曾經測過高科技企業，8點下班的企業，80%一年之内死亡，如果傳統企業很早就下班，你會聞到腐朽的味道，沒有活力。阿裡留人隻有一招，在這能學東西。所以未來一定是學習型組織，而不是執行力導向的，執行力在學習型組織下面。

如何跟最優秀的員工共事：達成共識，創造學習型氛圍，執行力。

天生就有的文化叫原生态文化，但也一定要有發展性文化，發展性文化更重要。舉個例子，2006年阿裡招了30個高管，2007年就留下了3個，後來發現公司原生性文化沒法支撐做一個全球化公司。所以出了一個新的叠代文化，就是今天我們對高管的三條考核标準：一是胸懷、眼光超越伯樂。追求大同大不同，一個更包容的組織，一定是不要的東西越少越好，原來是一二三四五六七八九，不符合都不是阿裡人，現在隻要一二三符合就可以，百花齊放。但是快速創業公司需要的一定是生存文化，别的都不用。快速成長型企業需要的是學習文化，而成熟型公司要的是變革性文化，萬變不離其宗的是生存文化。文化如何傳承？傳幫帶，沒有别的好方法。

真正的招聘體系來自于三個維度：第一，企業發展階段，全球隻有一本書，叫艾迪思企業生命周期。不同的階段需要不同的人才。第二，搭班子的時候關注兩條，硬的東西是業務的匹配度，軟的東西就是文化DNA。第三，不同層級，合夥人、高管和管理層，招聘要求不一樣。

招聘合夥人首先是共同願景，無法改變，一定要找志同道合的。其次，能力互補。再次，信任。任何一個空降高管，組織裡都是兩種方式：一種是全部相信你。另一種，先不相信，你需要證明你是優秀的。有人說這兩種方式殊途同歸，但人心是肉長的，這裡有一句話，叫用人要疑，疑人有用。“疑”不是懷疑，（空降高管）新到組織，他對企業文化、業務不了解，所以得配個導師，不讓他摔死。有瑕疵的人，沒有原則性錯誤的人要用，但是要縮小範圍地用，這是管理境界。

管理闆塊初級、中層、高層的必修課，初級幹部最重要的工作：招人、開人；團隊建設；拿結果。高管必須懂文化，會運用文化的力量做組織；必須會制定戰略和執行戰略；必須知道組織能力就是HR的事，知道每一層人該怎麼培養。隻要你們把高管做的事情羅列出來，分析出能力模型、素質模型，你們都能夠把自己的學院做出來。我認為一個好的訓練項目一定是這三個模塊：

1.植入心智模型。比如我跟HR講的時候，一定告訴HR學業務很重要；跟老闆講的時候，一定告訴老闆HR很重要。沒有心智模型不要進行任何訓練，無效。2.結構化模型。結構化學習是做培訓最核心的東西。3.課業訓練。要跟日本武士道精神一樣，訓練一件事情一定要有一萬個小時的訓練，并且要能學以緻用。

政委就是員工和公司之間的橋梁，阿裡政委的組織原則是“One One HR”，第一個One是員工的直線老闆，第二個One是他老闆的老闆，第三個是HR。這個制度适用于每個層級，會避免公司裡絕大部分的冤假錯案和盲區，而且也很好輔導。對員工的考核永遠分能力和人品。聲明：本文來源網絡，感謝原作者辛苦原創！本站所發稿件、圖片、視頻均用于學習和交流，如涉及版權問題請聯系我們删除！

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