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tps初級考試題及答案

TPS知識競賽題庫

一、基礎知識

在豐田公司，提出 “Just In Time” 理念的是豐田喜一郎；

JIT的含義是什麼？JIT即準時化生産，是指在必要的時候，按必要的量，生産必要的産品。

準時化生産所要達到的目标：杜絕浪費，徹底降低成本。

準時化需要以　拉動生産　為基礎，以　均衡生産　為條件。

豐田汽車工業公司創立于 1933 年，創始人是：豐田喜一郎；

被譽為豐田生産方式之祖的是大野耐一；

被譽為 “銷售之神”的是神谷正太郎；

被譽為 “成本殺手” 是渡邊捷昭；

發明“不停止自動換梭豐田自動織機”是豐田佐吉。

豐田公司對TPS的管理模式貢獻最大的三個人物是：豐田佐吉、豐田喜一郎、大野耐一。

3、豐田公司規定，管理者接到異常情況報告後，必須做到"三立三現"，三立三現意思是什麼？

立刻去出事現場；立刻對現實情況進行研究；立刻采取現時可行的措施。

豐田公司開展合理化建議制度的口号是：好主意、好産品。

豐田公司全面質量管理的精髓是什麼？

“質量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“确保下道工序正常作業”。

豐田公司的質量理念是什麼？

優質産品不是檢查出來的，而是生産制造出來的。

豐田公司開展合理化建議制度的口号是什麼？好主意，好産品。

豐田公司生産經營的信條是：改善，再改善。

推行TPS的突破口是：培訓。

豐田公司的均衡化生産包括：數量均衡、品種均衡和混合裝配。

豐田公司的質量目标：顧客滿意度100%　。

豐田公司合理化建議制度有什麼特點？廣泛性、規律性、相關性、激勵性和持續性。

三按是指：嚴格按産品圖紙、工藝規程、技術标準和合同要求進行生産。

精益設計的四個要素是什麼？領導方式、緊密結合的團隊、信息交流、同步開發。

豐田生産方式最重要的特點是：将所有的生産活動與實際需求緊密聯系起來。

豐田公司把公司的職能确定為六大職能：質量保證、成本控制、技術職能、生産職能、經營之能和人事職能。

豐田公司，标準作業制定的中心是人的動作。

5、“5定”是指：定容器、定數量、定标識、定位置、定人員；

“5S”：整理、整頓、清掃、清潔、素養。

清潔的動作手法：紅牌作戰；目視管理；檢查表的應用

清潔活動實施時，要秉承三個觀念：①隻有在“清潔的工作場所才能生産出高效率、高品質的産品”②清潔是一種心的行動，千萬不要隻在表面上下功夫③清潔是一種随時随地的工作，而不是上下班前後的工作。

整頓的要點：整頓的關鍵是要做到定位、定物、定量。抓住了上述三個要點，就可以制作看闆，做到目視管理，從而提煉出适合本企業的物品的放置方法，進而使該方法标準化。

整理的要點：整整理是改善生産現場的第一步。其要點是對生産現場擺放和停滞的各種物品進行分類；其次，對現場不需要的物品，諸如用剩的材料、多餘的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多餘的工具、報廢的設備、工人個人生活用品等，要堅決清理出現場。

5S中清掃、清潔、素養的含義是什麼？

清掃：将工作場所内看的見的和看不見的地方都清掃幹淨，保證工作現場幹淨整潔。

清潔：使工作環境及設備、儀器、工夾量具、材料等始終保持清潔的狀态。

素養：人人依規定行事樹立講文明、積極敬業的精神。

清掃工作主要集中在哪幾方面？

　清掃從地面到天花闆所有物品；徹底修理機器和工具；發現髒污問題；杜絕污染源。

對5S活動的認識誤區：5S活動就是大掃除；5S隻是生産現場員工的事；5S可以解決一切問題；5S活動隻花錢不賺錢；5S活動太浪費時間；5S是形式主義；5S活動主要靠員工自發行為。

TPM（設備管理改善）與5S的聯系

一般來說，5S是TPM的基礎，TPM脫離了5S活動是無法實現最終目标的。但是，如果隻推行5S活動而不實施TPM，那麼企業也無法達到零消耗的目标的。因此，5S與TPM都非常重要，兩者之間相輔相成、缺一不可。

TPM減少故障損失的五個對策：①、保持設備的基本狀況②、遵守操作規程③、修複劣化

④、修正有缺陷的設計⑤、防止人為失誤，提高員工技能。

5S口訣：

整理：要與不要，一留一棄

整頓：科學布局，取用快捷

清掃：清除垃圾，美化環境

清潔：潔淨環境，貫徹到底

修養：形成制度，養成習慣

四現主義是指：現地、現物、現人、現實。

6、TPS的真正目的是：（通過改善或革新方式）排除一切浪費。

TPS改善系列活動包含哪五項内容？班組建設、5S、标準作業、TPM、可視化。

TPS在管理上的四大特點是：拉動式準時生産、全面質量管理、團隊工作法、并行工程。TPS的基礎是：标準作業、均衡生産。

TPS的兩大支柱是：準時化、自働化。

豐田生産方式的重要特征：通過不生産不良品來消除浪費。

豐田準時化生産方式的動态自我完善機制強制性手段是：看闆管理。

TPS推進組織的使命是：構築企業盈利機制；培育構築企業盈利機制的人才。

TPS的質量觀是： “消除一切次品所帶來的浪費”追求零不良。

TPS改善活動的理念是： 改善無大小、改善無止境；改善、改善、再改善。

TPS文化理念的主要内容？

團隊協作、崇尚服務、尊重失敗、批評與自我批評、凡事徹底、實踐至上、尊重人性，以人為本、人人具有問題意識。

7、JMS是什麼的簡稱？ 日本經營管理标準

8、現場管理的五個要素是：人（力）、機（器設備）、（材）料、方（法）、環（境）。

生産現場的七大浪費是：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、

加工的浪費、庫存的浪費、制造過多的浪費。

現場管理的六個目标是：質量、成本、交期、效率、安全、士氣。

孤島的含義是指：作業人員被分散的配置，無法進行互相幫助的狀态。

9、标準作業和改善的關系是什麼？标準作業是改善的基礎，改善是标準作業的根本。

标準作業的三要素是：周期時間、作業順序、标準[在制品]量。

10、管理的五大功能是：計劃、組織、訓練、控制、調整。

管理工作中的“七大浪費”是什麼？等待的浪費、協調不利的浪費、閑置的浪費、

無序的浪費、失職的浪費、低效的浪費、管理成本的浪費。

11、PDCA循環中P、D、C、A各代表含義是：P--策劃； D--實施； C--檢查； A--處置。

12、顧客需求四要素是質量、價格、交期、服務。

13、五項變革的内容是：經營方式變革、技術變革、生産方式變革、管理變革、文化變革。

14、推行訂單管理的目的是：優化現有流程、創新新的流程，創建新的管理體系。

二、問答題

15、新管理技術競賽活動的六項内容分别是什麼？TPS改善、價值工程、方針目标、

訂單管理、小團隊活動、六西格瑪。

事業部新管理技術推廣競賽活動，我們事業部以哪五項為主？

TPS改善、價值工程、方針目标、訂單管理、小團隊活動。

16、人為劣化的含義是什麼？是人們不按正确的使用方法，或應用不正确的維修、保養方法，或其它操作人員人為失誤造成的設備缺陷；

17、自然劣化的含義是什麼？是在正确的使用、維護設備的前提下，由于設備本身長期負荷、物理、化學（如應力、磨損、蠕變、鏽蝕、老化）等原因造成的劣化。

18、故障的含義是什麼？是指設備的功喪失或性能降低，需要更換零件和修理的狀态。

19、什麼是自主保養？是指企業員工自主地對設備實施全面的管理、維護和保養。是以生産現場操作人員為主，按照人的感覺（聽、觸、嗅、視、味）對于設備進行檢查，并對加油、緊固等維修技能加以訓練，使員工有能力對小故障進行修理。

20、“一個流生産”的含義什麼？

答：一個流生産是指從毛坯投入到成品産出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滞、不堆積、不超越，按節拍一個一個的流動的生産方法。

21、小團隊活動課題的改善範圍有哪些？

Q(質量、數量)、C（成本）、D（交貨期）、S（安全）、E（環境）、M（人員、設備、管理）

22、豐田公司認為“優質勝過不需要多花錢”，你對這句話怎麼理解？

優質勝過“不需要多花錢”。因為，如果質量保證了，如果“第一次就做好”,那麼許多用于産品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。所以說，質量保證了，浪費及不必要的支出自然會減少，生産效率就會随之提高。如果把用于不必要的檢查檢驗、次品返工、廢品處置等“隐性生産能力”轉移到能夠增加産品附加值的生産性活動之中，用同樣多的要素産出更多的效益，那麼生産效率就會大大地提高。顯然，質量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。

23、有人說“太忙了，哪顧得上改善”，這種做法對麼？你怎麼理解？

這種做法是錯誤的。經驗表明，在那些工作比較輕閑的車間裡往往不會産生出更多的改善方案，并且也不會産生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間裡，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現高水平的改善方案。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善設想和改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這隻能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。

24、有人認為“工廠産品質量的責任是質量管理部門的事，與我們沒多大關系”這句話對嗎？你是怎樣理解的？

不對，産品質量雖與質量檢驗人員有很大關系，但是僅僅靠檢驗并不能充分保證産品質量。這是因為

①盡管進行了全數檢查，但是由于檢查疏忽，還會有不合格品混出廠。

②用全數檢查的方式，即便能夠避免不合格品出廠，但也不是經濟的方式。

③有不能進行全數檢查的産品，或在經濟上不值得進行全數檢查的産品，如産品的破壞性檢驗，或各種形式的耐久老化試驗等。

④經過返工、修和調整過的産品容易出現故障。

⑤産品的某一特性（主要是代用特性）即便能夠進行全數檢查，其真正的質量特性還是檢查不出來的。

此外，檢查工作本身以及随之而來的費用支出和工時占用等，都是浪費。

因此，質量要在工序作業中創造出來，即通過工序作業管理來保證質量是最有效和最經濟的方法。如果工序作業管理得好，從根本上保證了産品的制造質量，這就不需要過多的檢驗工作和相應的檢驗費用了。

26、怎樣理解豐田生産方式中的“改善”？

①改善必須建立在需求的基礎上

②并不是隻做會做的事，而應向該做的事挑戰

③應成為“改善者”而不是“被改善者”

④徹底追求真相

⑤有了想法馬上行動

⑥改善設備之前首先進行作業的改善

⑦改善方案确定之後，首先必須确定安全與質量

27、實施看闆管理，必須遵循哪六項原則？

①後道工序隻在必要的時刻，從前道工序領取必要數量的必要零部件；

②前道工序僅僅生産被後道工序領取的零部件；

③決不允許把不合格品傳往後道工序；

④沒有收到看闆時，不得進行任何作業。

⑤各工序要均勻地領取零部件

⑥不斷地減少看闆數量

28、豐田公司的預防性措施主要包括哪五個方面？

1）防止由于作業的疏忽而造成的未加工或半加工的措施；

2）防止由于刀具磨損而造成的未加工或半加工的措施；

3）防止由于不注意或判斷錯誤而造成的誤操作的措施；

4）防止由于混入異件而造成錯誤安裝的措施；

5）防止忘記擰緊螺母或螺栓的措施等。

29、質量管理的八項原則是什麼？

1）以顧客為關注焦點；

2）領導作用；

3）全員參與；

4）過程方法

5）管理的系統方法；

6）持續改進；

7）基于事實的決策方法；

8）與供方互利的關系。

30、有人認為豐田生産方式就是準時化生産與看闆管理，這種觀點對嗎，為什麼？

不對。豐田生産方式不僅僅是準時生産與看闆管理，如果僅僅從形式去效仿看闆管理是不能成功的。準時化是TPS核心問題之一，拉動生産是準時化的主要手段。但是準時化是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的，因而TPS的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。TPS的開發從局部試點開始，毫無疑問是正确的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

31、豐田公司職能管理體制成功的基本要點有哪幾個？

（1）必須重視職能的區分與選擇

（2）職能會議不能被認為是非正式組織

（3）各部門必須具有決策實施的強有力保證

（4）負責每項職能的董事要有全局觀念

32、清掃活動應遵循的原則是：

①自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工

②對設備的清掃要着眼于對設備的維護保養，清掃設備要同設備的點檢和保養結合起來

③清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發現有油水洩漏等異常狀況發生時，必須查明原因，采取措施加以排除，不能聽之任之。

33、标準作業的制作要領是：

①制作分工序生産能力表，把握生産線上設備的生産能力、瓶頸工序、必要人工；

②制作标準作業組合表，将設備的工作和人的工作進行高效的組合，探讨作業分配的方法；

③制作标準作業表，明确表示作業順序、标準在制品存量、循環時間等，張貼于現場并充分利用。

34、豐田公司TPS采購管理的原則是什麼？

①隻做需要的數量，無效多餘的不做　　②後工序拉動式

③尊重後工序的要求　　　　　　　　　④準時化生産

⑤工序間庫存在制品為零

35、事業部産品的ISO9000、3C等質量體系認證有何作用？

⑴有助于消費者選購滿意的商品　　　　　　⑵為生産企業帶來信譽，争取到更多的利潤

⑶可以節省大量的社會重複檢查費用　　　　⑷有利于減少人身傷害和财産損失

⑸有助于提高産品在國際市場上的競争能力　⑹是供方取得需方信任的手段

36、合理化建議的标準是什麼？

①管理辦法、制度、規定等方面的改進、完善與創新；

②制造技術、工藝流程、操作方法、作業指導書等方面的改進；

③與産品實物質量有關的各項改進（包括缺陷的降低與減少、質量水平的提高等）；

④設備設計更新、功能改進、操作改善；

⑤産品設計之改善、包裝或外觀的改進；

⑥原材輔料的節約、廢舊物資的利用以及其它與低成本有關的各項改進；

⑦安全生産、文明工作、現場管理、設備保養、後勤保障等方面的改善；

⑧其他有利于事業部的建議。

38、豐田公司職能管理體制成功的基本要點有哪幾個？

（1）必須重視職能的區分與選擇（2）職能會議不能被認為是非正式組織（3）各部門必須具有決策實施的強有力保證（4）負責每項職能的董事要有全局觀念

39、豐田公司開展合理化建議的目的是什麼？

從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現的精神就像“好主意，好産品”的口号一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高産品質量，降低生産成本，提高每個人自身的能力，創造出舒适的生産作業環境，追求生産現場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發展壯大做出貢獻。

40、事業部TPS推進的四個步驟是什麼？

首先是營造全員參與改善的氛圍，利用宣傳和培訓，提高員工對TPS的認知度；其次是領導帶頭示範，用實際行動帶領并支持TPS工作的推進，達到自上而下的實施效果；再次是将取得的成果利用标準、制度等固化下來，并防止反彈；最後是根據推進内容樹立推進标杆，并配合實施以人性化激勵來激發全體員工參與TPS改善的熱情，達到改善并提升事業部生産經營管理水平的目的。

41、豐田公司推行全面質量管理，其質量管理小組活動的目的是什麼？

質量管理小組是豐田公司全面質量管理的一個重要組成部分。豐田公司質量管理小組活動的目的在于：

⑴發揮人的主觀能動作用，增強人的責任感，提高人的技能；　

⑵為生産現場的改善和企業素質的提高做出每一個人的貢獻；

⑶尊重人性，創造一個充滿生機和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環境。

三、判斷題

42、為了防止因為缺件而造成停産，必須擴大庫存。 （×）

43、為了滿足變化多端的市場需要，日作業計劃要做到随時可變。 （×）

44、豐田生産方式中，當生産線出現異常時，生産人員有權停止生産線 （√）

45、豐田生産方式中“零庫存”指“沒有庫存”。 （×）

46、零部件生産出來後，馬上對其進行質量檢查的是質檢員 （×）

47、成本因制造方法不同而不同。 （√）

48、物流費用＝給卡車公司的運費 （×）

49、經營是做正确的事情。管理是正确地做事情。 （√）

50、所謂的自働化是監視和管理不正常情況的手段 （√）

51、搬運、庫存、檢查本質上都是一種浪費。 （√）

52、标準作業即是作業标準。 （×）

53、設備保養的原則是應該放在事前預防上，而不是事後維修。 （√）

54、拉動式生産主要是以市場需求拉動企業生産 （√）

55、企業成本控制，不僅是一個财務概念，更是一個戰略概念。企業的所有問題都是成本問題，最終都能體現在成本上 （√）

56、利潤等于收入減去成本 （√）

57、豐田公司在制造産品時重視的，是質量、産量、交貨期 （√）

58、節拍時間是每日勞動時間除以每日必要産品數量 （√）

59、看闆的使用規則之中：沒有看闆的時候，不生産，不搬運是否正确 （√）

60、新管理技術廣活動競賽項目中任務指令性項目未能按要求完成和違規提報項目将獲得負激勵，其他項目均将獲得正激勵　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（√）

61、生産現場的管理人員和作業人員對産品質量負基本責任　　　　　　　　　（√）

四、發揮題

62、有人認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”，這種觀點對麼？為什麼？

事實上，不論是領導者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那麼他首先自己要能夠緻力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那麼其部下也就無法跟着前進。

作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下屬人員改善工作的意願和情緒。

當然，領導者所進行的改善與生産現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。

盡管兩者各自的具體改善對象和内容不相同，但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那麼下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。

總之，無論是領導者還是下屬人員，都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。

63、管理者對作業人員的過失應該持怎樣的态度？

人不是神，再認真，再仔細，也難免出現過失。當作業人員出現工作失誤時，責備是無濟于事的，而如何讓事實明白，并設法防止其再次發生才是最重要的。現場管理者應該懂得，某一位作業人員在工作中出現的失誤是教育全體作業人員提高工作水平的極好機會。因為，一個人的過失，可以教育大家。隻有找出失誤的原因，嚴格檢查其它類似工序中是否也存在着同樣或者類似的問題，并研究出應該采取的防止其再次發生的有效措施，才能提高全體作業人員的水平，所以，現場管理者應該清醒地認識這一點，要以一種感激的心情來聽取作業人員并于出現工作過失的情況彙報。

64、推行TPS有哪三條途徑？

（1）培訓既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至終的工作内容，應在全公司範圍内培訓TPS哲理和工業工程的理論與方法。同時要注意研究國内國外推行過TPS企業的成功經驗與失敗教訓。

（2）堅持從規劃入手，試點與系統開發的并行工程。TPS應從一開始就做整體發展規劃，搞清本企業推行TPS的總體方案，從試點入手，充分考慮全系統的開發與推廣。重點攻克快速換模，物流系統設計與改造，信息控制系統（如看闆管理）設計等問題，建立适合本企業的TPS模式。

（3）加快體制改革的步伐。TPS工程不是單純的管理和技術問題，它是市場經濟的産物。它的實現毫無疑問需要與體制改革相适合，同時需要體制改革的支持，這是企業推行TPS的關健。

65、豐田公司開展合理化建議的一般步驟有哪些？

①确認問題　②調查問題　③提出辦法　④彙總建議　⑤提出建議

66、豐田公司準時化生産方式的堅固基石是什麼？

公司全體人員參加的現場改善活動。

67、處理事故的“四不放過”原則内容是什麼？

事故原因分析不清不放過，事故的責任人沒有受到處罰不放過，事故責任者和群衆沒有受到教育不放過，沒有采取切實可行的防範措施不放過

68、豐田公司推行全面質量管理提出了兩個口号，分别是哪兩個？

質量在工序中創造，質量在源頭

69、豐田公司全面質量管理的精髓是什麼？

“質量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“确保下道工序正常作業”

70、精益設計的四個要素是什麼？

領導方式、緊密結合的團隊、信息交流、同步開發

71、豐田公司合理化建議制度有什麼特點？

廣泛性、規律性、相關性、激勵性和持續性。

72、豐田公司工序保證質量的三個步驟是什麼？

①自己保證質量

②我保證質量

③決不允許一件不合格品進入下一工位

73、豐田公司質量管理的一個重大變革是指什麼？

在現場作業人員這一級對生産過程和産品質量進行控制

74、豐田公司“改善，再改善”的六個要領是什麼？

（1）領導者本身也要從事改善

（2）領導者要關心下屬人員的改善活動

（3）不要輕視微不足道的改善活動

（4）要容忍改善活動的失敗

（5）越忙，越是改善的好機會

（6）改善無止鏡

75、豐田生産方式的精神支柱是什麼？

對人性的尊重

76、怎樣理解豐田生産方式中的“改善”？

①改善必須建立在需求的基礎上②并不是隻做會做的事，而應向該做的事挑戰③應成為“改善者”而不是“被改善者”④徹底追求真相⑤有了想法馬上行動⑥改善設備之前首先進行作業的改善⑦改善方案确定之後，首先必須确定安全與質量

77、如何對待微不足道的改善活動？

在生産和工作現場，總會存在一些看起來很不起眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環節上。所以，領導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕蔑“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌的不斷提出改善設想和改善方案，這才是上策。

78、TPS基礎的基礎是什麼？

5定5S。

79、公司TPS推進管理工作的最高領導機構是什麼？

TPS推進管理委員會。

80、問題解決七步法的七個步驟是什麼？

現狀把握、設定目标、要因分析、研究對策、計劃實施、效果确認、效果鞏固。

81、訂單管理中的SST的含義是什麼？

SST是索酬、索賠和跳閘的簡稱。

82、評價訂單管理推進效果的主要指标是什麼？

　　市場終端庫存和零部件庫存。

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