它曾是多年來成渝地區唯一一家赴美上市的餐飲企業，它的當家人卻長期隐匿于企業之外。它的門店可以火爆得像“員工食堂”，讓麥當勞、肯德基等同城對手相形見绌。它偏居西南市場，卻發展成為了中國最大的中式快餐品牌。海納亞洲左右護航，紅杉資本退出後再度押注，它就是鄉村基。隻是，這個品牌增長的背後到底存在着怎樣的底層邏輯？中式快餐發展的25年裡，模式在如何叠代，商業在如何進化？近日，《新商業要參》采訪鄉村基，為您帶來一部中式快餐發展史。以下，enjoy：

文|黃曉軍

來源|新商業要參（ID：xinshangye2016）

封面圖|網絡

1995年底，麥當勞落戶南京夫子廟。人們原以為它将與馬路對面的肯德基，打一場遭遇戰。誰知，半路殺出了一支“地方軍”。

夫子廟一帶的“六鳳居”“永和園”等傳統餐飲，模仿洋快餐改進就餐環境，很快就赢回了中國百姓的光顧。[1]

周邊一度買賣興隆的幾家洋快餐店，開始改賣面條，甚至幹脆改做了服裝生意。

同期，全國快餐業研讨會迎來了100多位專家學者。他們在私下探讨業内熱議話題，“世界中國烹饪聯合會”将促進中式快餐業的發展，列為了21世紀六大主要奮鬥目标之一。[2]

中式快餐業在這一年崛起。

當年，中國快餐業網點已發展到28萬家，專業快餐公司400個，加盟連鎖店超過2000家，快餐年營業額達300億元，約占餐飲業營業總額的1/4。

美國食品工業協會國際部的調研更是顯示，中國已成為世界上最有潛力的快餐市場，每天約有2億人要吃一次快餐。

看到這份報告後，肯德基和麥當勞開始在中國市場加速開店。到次年6月，肯德基第100家店就在北京落地了。

這段時間裡，喬赢在河南開出了中式快餐連鎖紅高粱，蔡達标在廣東創辦了真功夫，潘蔚也在香港搞起了味千拉面。[3]

在重慶解放碑的群鷹廣場，加州牛肉面館的經理李紅離職，開了第一家“鄉村雞”（後更名“鄉村基”），主要業務則是模仿洋快餐，銷售炸雞、漢堡、薯條等。

▧2005年禽流感肆虐，為了規避風險，李紅決定換标，鄉村雞将“雞”改為“基”，圖/網絡

中國快餐的西式影子

1995年那場研讨會，讨論的主題是“中式快餐标準化”。

當時會上有人表示：世界上任何一家麥當勞快餐店，它所提供的服務、儀器質量都是一緻的。洋快餐在制作過程中，所有的環節都是統一标準，連原料供應也一樣。

盡管說這話的人，可能并沒有去過幾家麥當勞。

但事實如此，中式快餐絕大多數仍沿襲古老的明堂亮竈、勺飛鍋舞的操作方式。成千上萬小店鋪，用手工制作名稱相同的快餐食品，質量不統一、價格不統一、服務不統一。

“統一”是快餐最重要的标志。

國内率先做到統一的，是在107國道旁開蒸品店的蔡達标。1997年，蔡達标的真功夫研發出了一款電腦程控蒸汽櫃。各個門店都能用蒸汽櫃，在相同的時間做出一樣的套餐。[4]

“蒸”出來的真功夫，快速将門店做到100家、300家、600家。

可惜的是，中國八大菜系中适合“蒸”的并不多。鄉村基主打的川渝菜，依舊需要熱鍋熱竈、現炒現吃。

如何将川菜快餐也做到标準化？

正好麥當勞1997年進入重慶，有傳言稱，李紅為此曾化名到麥當勞門店打工“偷師”。從後來的表現來看，李紅帶回來的，是轉型中式快餐的決心。

李紅說，“麥當勞和肯德基開始進入重慶，我們再做炸雞這些就沒有優勢，做得再好也好不過洋快餐。”

那段時間，鄉村基開始轉變，門店雖然和麥當勞一樣設置了兒童遊戲區，但銷售薯條炸雞之外，還有面條套飯。

鄉村基突然四不像，變成了“鄉村肯德基”。

連鎖餐飲專家陳奇文曾表示，中國快餐品牌80%都帶有濃重的西式影子。[5]鄉村基真正甩掉這個影子，是在中式快餐的标準化和中餐特色味道上取得平衡後。

李紅開始在中式快餐裡也推行中央廚房模式。還不足10家店時，鄉村基各門店之間的連接樞紐就是中央廚房。

當時，李紅把老廚師做調料、半成品的操作流程制作成冊，将流程拆解、标準化，再交給中央廚房。當中央廚房加工好之後，在配送到各個餐廳，由門店的大廚進行傳統家庭做法的熱鍋現炒。

後來，這種标準化的流程開始越加細化。在《商界在線-天天直播》的視頻采訪中，李紅就提到：“鄉村基有一個産品開發部，它不僅僅負責新産品的研發，更重要的是制定标準。”

為了保證米飯可口，研發部選擇了不同區域的優質大米進行實驗，包括洗幾次、浸泡多長時間、多少壓力蒸多長時間都詳加對比，最後選定了東北大米。

而在東北大米中，鄉村基再次對比了不下5個品種。

菜品也是一樣。具體到每一塊原料如何處理、切成什麼形狀、多大尺寸。據悉，鄉村基每種菜品都有明确的配料表，材料的重量規定全部精确到克，隻允許有2%的誤差範圍。

為了便于操作，研發部的人除了定好标準，還專門畫出了操作流程圖，剩下的就是培訓和執行。

培訓是保證标準化執行的重要手段。一般餐飲企業服務員培訓是3個月一輪回，但鄉村基每天早晚都對一天的工作進行總結，員工之間針對每一個具體細節進行學習和糾正。

這些糾正中，就連服務動作都要标準統一。

門店的玻璃在不同天氣應該采取哪種步驟擦洗？店裡的衛生死角應該采用哪種姿勢清掃、手臂應該彎曲多少角度才能省時省力，甚至廚房不鏽鋼案闆中的殘垢應該如何用牙簽剔除……

這些都有相關标準。

▧有報道稱，麥當勞、肯德基的人流有限，鄉村基的生意卻火爆得像“單位食堂”，圖/Makevi

抄底2008到挺進紐交所

這些标準和培訓，最後會得到的怎樣的執行呢？

以2006年末的一名清潔員為例。重慶寒冬時節，店内外溫差明顯，站在梯子上擦玻璃的清潔員，并未留意自己手印夾雜着水蒸氣留在了玻璃上。等發現時，她已離玻璃很遠了。

但清潔員很快又跑了回來。她重新搬來梯子，迅速将水印抹去。

這是龔挺親眼所見，後者是海納亞洲創投基金實際掌舵人。龔挺說，水印本會自己慢慢消失，但這足以體現出員工的恪守本分。

本來是要去看小天鵝火鍋的龔挺，打算見見這家店的老闆。

盡管靠投資BVI、如家等企業而知名，但李紅對于海納亞洲并不感興趣。在本土創投異軍突起的那幾年，很少有企業能像鄉村基那樣，投資人接二連三發郵件，老闆卻愛理不理。

轉折點在2007年6月，海納亞洲與紅杉資本中國基金投資了重慶小天鵝火鍋後，李紅打電話給龔挺，稱希望交流一下VC的邏輯。

聊着聊着，兩人敲定了一筆投資。2007年11月，紅杉資本和海納亞洲又在重慶發生一筆投資，金額2000萬美元，标的則是鄉村基。

于鄉村基而言，這是一場過于合時宜的融資。次年3月之後，全球金融危機全面爆發：貝爾斯登被摩根大通收購、雷曼破産、美聯儲降息至0.25%、英國央行降息至0.25%……

全球企業發展陷入流動性問題，資金難、擴張更難。紅杉資本沈南鵬看到此景，曾向李紅提出建議，大緻是“保守發展，修煉内功”。

顯然，李紅并沒有聽這個“中國投資教父”“中國風投第一人”的建議。在她看來，危急關頭可能拼的就是前些年修煉好的内功。

才拿到2000萬美元的鄉村基，看着一降再降的門店租金，開始逆勢抄底。2008年，鄉村基直營門店增開30多家。而再此之前，鄉村家開10家店就用了整整10年。

這是一場梭哈式的賭博，很難想象賭桌上坐着的是一個剛滿40歲的女人。

據媒體報道，當時沃爾瑪、華聯超市、家樂福、重慶百貨、新世紀的争相邀請鄉村基加入合作，百事可樂與可口可樂也為争奪其供貨權不惜成本。财報數據顯示，鄉村基2008年，營收2.31億，同比增長524%；2009年營收4.94億，同比增長214%。

2010年，這個品牌更是成為了中國第一個走進美國紐約交易所中式快餐品牌，其每股16.5美元的價格定價，超額認購近30倍。開盤後，該股繼續上揚，首日漲幅高達47.27%。

而當時，鄉村基門店不過100多家。

▧鄉村基登陸紐交所，圖/鄉村基官網

初探全國化市場碰壁

上市之後的鄉村基不再是一個偏安西南的餐飲店，而成為了一家放大鏡下的公衆公司。

那可能是李紅不願提及的幾年，但也是鄉村基真正走向現代化企業管理的幾年。

上市次年，全球食品安全事件頻頻發生：快餐巨頭骨湯、豆漿勾兌事件曝光；餐飲業1噸成本僅300元“地溝油”被捅出；毒花椒、黑心烤鴨、香精包子等接連出現……

消費者開始不敢在外面吃飯了。

為了全力挽回消費者的信任，鄉村基年底啟動了“透明廚房”的改造，即在廚房安裝攝像頭，而顯示器終端則位于前廳，消費者可以随時監控到後廚的一舉一動，以此保障食品安全。

此外，其餐廳後廚還不定時邀請消費者參觀。這樣的廚房透明化管理，一直延續至今。

▧鄉村基邀請消費者參觀後廚，圖/微博@Areeyuu

行業式微之下，鄉村基在這一年虧損了700萬,快餐的發展方向也開始對調。

最明顯的是，兩大洋快餐巨頭麥當勞、肯德基熱衷于本土化。肯德基先賣油條、燒餅和米飯，麥當勞更是推出了中式新品五色嫩雞菠菜卷和五色至牛菠菜卷。

市場現象告訴我們，中國消費者對于中式快餐的認可度在逐漸提升。

趁勢直追，鄉村基走出川渝，在北京、上海等一線城市動作頻頻。到2012年，鄉村基在北京市場最多曾開設北京站、歡樂谷、北新橋等6家門店，而在上海最多曾開設金橋易初、長江西路等9家門店。

回想到5年前，李紅與紅杉資本、海納亞洲簽投資協議時，他們就是打算将鄉村基打造成為中式快餐第一品牌。實現這一目标的捷徑，當然就是全國化。

總體計算，2010-2012年間，新開門店分别為51家、72家，68家。與當時全國256家門店相比，其“3年内新店”占比達到了75%。

從财務模式上看，這勢必拉低鄉村基的店均應收、利潤等各項指标，租金成本也會持續走高。而當這些數據反映在資本市場，得到的唯一反饋就是——股價下滑。

到2013年4月，鄉村基無奈宣布關閉已開設在北京、上海的全部門店。時任CFO的趙巨濤表示，公司策略調整，暫緩一線城市擴張，未來兩三年之内，鄉村基深耕鞏固川渝市場，外溢西南雲貴、陝湘，考察鄂贛市場潛力。

與之對應的是，2013年鄉村基淨利下滑，隻錄得3960萬元。

一線市場探索失敗，主打川渝菜系的鄉村基陷入瓶頸。2015年底，鄉村基股價從上市當天的26.45美元，下跌到了不到5美元，不及發行價的三分之一。

到2016年1月，李紅以5.23美元/ADS的價格私有化鄉村基，斥資4388萬美元。

其中，紅杉資本退出，每ADS賺得1.90美元，投資收益率57%。而海納中國選擇留在私有化的鄉村基中，繼續戰略投資。

紅杉資本退出了，但沈南鵬可能依舊萦繞在李紅耳畔。“修練内功”，鄉村基需要等待下一個抄底的機會。

中式快餐路在何方

2016年，算不算中式快餐的拐點？從消費者的認知中看，整個中國快餐市場都面臨着種種問題。

經曆了2015年速成雞、福喜事件後，肯德基也出現了一波業績下滑，棒約翰則打算出售其直營的中國業務，百勝首次在中國創立的一個完全本土化的全新品牌東方既白，也撤離了廣州、杭州等重點市場。

這一年，《銷售與市場》《第一财經日報》等媒體以《中式快餐路在何方》發出了多篇報道。

01.行業内第一個争議，竟然是開始對20年前熱議的标準化産生質疑。

中式連鎖快餐品牌72街總裁周明在接受媒體采訪是就曾表示，不能一味标準化。“西式快餐的特點是标準化，但過分強調食品安全就會忽略風味，不好吃，這兩者之間需要取得一個平衡”。

周明口中的“平衡”，在鄉村基那裡叫效率與效果的“雙達标”。這些年，“中央廚房統一制作醬料，配送到店，再通過門店專業廚師現炒”的模式，在鄉村基日漸成熟。

而熱鍋現炒，在中式快餐在“好吃”這個方面得到了進一步的提升。

就“标準化”一事，李紅其實一直保持着“标準與差異并存”的原則。無論與誰交流，李紅都曾直言，不喜歡産品變來變去。

她認為，菜式更換頻繁，會增加廚師在标準化方面的時間成本、降低出餐速度。此外，産品也很難形成壁壘，提起鄉村基，大家會下意識想到鹵肉飯、鐵闆牛排，但如果頻繁叠代，消費者很難形成記憶。

隻是當我們實際探訪鄉村基，你會發現每個門店的産品保持90%的标準化和10%的差異化。25-30個SKU裡，鹵肉飯、酸菜米線等暢銷20年沒變，但每個月也會推出新品。

标準與差異，像極了一套陰陽太極。

02.除了對于标準化的争議，行業開始受到外賣等影響，整個後台運營效率被全面考驗。

中國烹饪協會秘書長馮恩援就指出，中式快餐在“快”字上遭受了沖擊。以前到寫字樓下吃鄉村基也好，吃真功夫也罷，總之相對方面。而今，外賣直達公司，根本就不用下樓。

早在2010年，鄉村基就開通400訂餐電話做外賣。鄉村基互聯網事業部總經理孫劍濤介紹，這期間，鄉村基一個月外賣金額能達到400多萬，并開始建立接近200人的自有物流團隊。

▧鄉村基自有外賣團隊，圖片素材來源網絡

到2015年，電話外賣業績大幅下滑後，他們才開始與美團外賣合作。

隻是這與電話外賣不一樣，在運營過程中，孫劍濤發現外賣銷量與補貼直接挂鈎。一旦補貼停了，業績就下降了。

這顯然不是正常的商業化操作，孫劍濤開始頻繁地自己點外賣找問題。

一次，他點了同一品牌兩家店外賣，一家距離500米，另一家距離1公裡。最後發現1公裡的先送到，500米那家晚20分鐘才送到。

為什麼遠的體驗更好，近的卻沒那麼好？鄉村基一開始設定的外賣配送距離是門店步行5-10分鐘，每個門店做好自己負責範圍的就行，沒有交叉。

但是門店業務真的不能交叉嗎？從顧客角度來看，不管近遠，誰給我體驗更好，我就訂誰的。

從那之後，鄉村基就把商圈就做了交叉，還擴大了距離。他們甚至還增加了二級商圈，由此增加了2元的費用，增加二級商圈之後發現訂單量增漲了80%。

外賣量的增長背後，訂單同步、收銀、進銷存等方面都需要更多的成本去支撐。據介紹，在剛開始與美團合作時，鄉村基收銀每天将外賣單據錄入收銀系統，每張訂單平均耗時45秒，每月要耗費20000人工時，而人工錄入的準确率隻有85%左右。

市場的發展在一步步敦促鄉村基的數字化建設。

2017年，鄉村基開始引進第三方SaaS服務。6個渠道的外賣訂單，可以通過聚合收銀系統直接進入廚房，訂單數據能自動同步到收銀系統、總部運營系統、财務NC系統，不僅節省大量人工，而且訂單差異率小于0.2%。

這套系統，使得收入、支出、庫存數據自動入賬，從原來單一品牌200家門店發展到現在“鄉村基 大米先生”兩個品牌1000家門店，集團财務未增幾人。

截止2018年，鄉村基的人力成本占比一直控制在17%，比行業水平低3-5個百分點。[8]

這一年，全國無人門店概念火爆，鄉村基也順勢推出了多家“智慧無人餐廳”。通過智能自助取餐櫃代替人力，使整個付款、取餐流程不需要人工介入，從進店到取餐不足10秒。

這一模式也進一步将店内的人力成本占比降至10%。

到今年4月，鄉村基SAP系統成功上線。這推動着鄉村基财務系統、供應鍊體系與信息化系統加速實現了一體化，月結時間從8天減少至3天，供應鍊效率提升50%。

那個傳統的小快餐店，已然成為一家數字化企業。

▧鄉村基門店訂餐與服務人員收銀場景，圖/網絡

鄉村基二次抄底？

2010年前，如果說鄉村基隻做了一件事，那就是打造标準化。

2020年前，如果說鄉村基還做了一件事，那就是系統能力精細化、數字化。

如果我們相信“曆史總是驚人的相似”，那麼鄉村基的下一步可能就是“再迎接一次資本，再實現一次抄底。”

巧合的是，資本已來。6月，36氪重慶頻道報道，鄉村基獲得紅杉資本中國基金數億元人民币投資。若以直營店數和營收計算，鄉村基集團已是中式快餐第一。

實屬沒想到，時隔四年，早已退場的紅杉再度牽手鄉村基。

而這個時機又是那般的巧合。2007年末，紅杉與海納亞洲投資鄉村基，轉眼就迎來2008年全球金融危機——實體門店式微、閉店率提升、租金下滑。

2020年的今天，像極了2008年的當日。疫情影響之下，有60000家店鋪在第一季度注銷，中研産業研究院報告顯示，2020年第一季度餐飲行業倒閉率超過20%。

《餐飲新紀元》曾報道，30平米的“阿G鍋盔”店鋪，于2019年1月投資30萬開設，1年之後，這家店降至1萬元才有人接盤。

CBRE世邦魏理仕數據也顯示，2020年二季度北京購物中心空置率整體環比上升1.3%-8.6%。其中，餐飲和快時尚品牌關店較多，預計未來娛樂、兒童業态關店現象将進一步顯現。

在空置上升的壓力下，購物中心首層平均租金環比下降1.6%，大約為每天每平方米36.9元，未來仍有進一步下降的可能。

鄉村基會不會像2008年那樣抄底？采訪時李紅身在海外，對于這個問題，我們沒有得到确切的答案。

隻是在獲得紅杉新一輪融資時，李紅表示：“危機關頭企業拼的是内功，這對我們是考驗也是自我升級的機會，抗住階段性的考驗，放眼未來就是廣闊的市場機會。我們既為當下努力，更要為未來做準備。”

鄉村基官方直接點明：“在完成本輪融資後，公司會繼續擴大門店規模，并在上遊供應鍊及信息化建設方面加大投入力度。”

“繼續擴大門店規模”還是放在了最前面。再此之前的2020年2月，鄉村基門店數突破1000家。4月，鄉村基宣布，啟動川渝地區的尋鋪計劃，主要針對社區門店。

抄底似乎早已啟動。

[1] 于志林.幾度沉浮的中國快餐業[J].科技智囊，1996(05),53-55

[2] 吳本.快餐業在中國的興起及其前景初探.[J].旅遊研究與實踐. 1996(02),16-19

[3] 周雲成,樊力.鄉村基：一個女人的廚房世界觀.[J]商界.2010(12)

[4] 田勇,高菲,周緣水,馬玲.真功夫前董事長蔡達标人生三部曲：創業、離婚、争鬥[J].報林.2011(05)，112-113

[5] 齊亞瓊.東山再起，最好學習那隻“雞”[N].河南商報.2010-12-10（B05）

[6] 陳柯.鄉村基快餐回應衛生門 報道有實情也有誤解[N].重慶商報,2011-11-24

[7] 陸琨倩.東方既白悄然撤離廣州 中式快餐路在何方？[N].第一财經日報,2015-12-16

[8] 呂傑.快餐大佬鄉村基，是如何高效管理500家直營門店的？[EB/OL].餐飲老闆内參,2018-01-02

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