沒有秘笈，自有節奏，惠普A3硬碰硬

撰文 劉一冰

一

IDC最新數據顯示，惠普A3數碼複合機（包含惠普頁寬産品）在中國市場的占有率已增長至15.1%，排名第二——對于這一成績，似乎并沒有太多值得誇耀，金衛東表現得很平靜。

不過，細數四年來惠普在A3市場的一路攀升，我們沒理由不雙手點贊。

2016年年中，惠普正式進軍A3數碼複合機市場，從當時幾乎“零起點”起步、發力，逐步攀升，市場份額持續增長。

進入2020年，疫情席卷全球，市場需求量呈現大幅下滑。至暗時刻反而凸顯惠普的抗風險能力，其市占率繼續躍升。

市場競逐就是這樣——“快”字訣之上，還得加一個“穩”字。

二

又見金衛東，在這非常時期，他仍是一貫的精神高昂、言辭果決。

金衛東，惠普全球副總裁、打印機與耗材産品大中華區總經理。執掌惠普打印業務十多年，這位“老兵”堪稱打印圈的一面“旗幟”。

今年第一季度，A3整體市場以及競品的出貨量，都下降得很明顯，而惠普受到的影響相對小一些，對比來看，惠普的形勢“還算不錯”——他就排名給予了解讀。

惠普2月份遭受的挑戰比較大，3月份開始複蘇，4月份銷售量就恢複到了正常狀态的六七成，5月份達到了原來的八九成左右。

“這主要得益于我們的渠道運作模式。”高庫存、低周轉的OA傳統模式，抗風險能力較差，出貨一慢，大量問題就會暴露出來。惠普則很靈活，渠道夥伴的庫存量比較低，在非常狀況下，仍能周轉起來。

若非遇上疫情，就其一年一個台階、快速的增長，2020年的局面當然更值得期許。但在市場大環境蕭瑟之時，能夠穩住市場，取得“排名第二”這一成績，也實屬不易，令人欣慰。

三

每次見金衛東，都談不上“采訪”，隻是“随便聊聊”，我們的話題甚至有些信馬由缰、想到哪就聊到哪。

想當年進軍A3市場之時，惠普就鮮明地提出“A3世界大不同”、“重塑A3市場新格局”——打印圈的霸主進軍複印圈，當然不僅僅是分一杯羹而已，而是要重新洗牌、成為領軍者。

A3市場成熟已久，年增量極其有限。惠普點滴份額的提升，都是從競争對手“虎口奪食”——金衛東從不諱言使用這個很刺激的字眼。

在信息和物流不甚通暢的過去，誰有“庫存”誰就能及時滿足客戶需要，誰就有競争力。但這一做法早已經是陳年舊事，不足道也。行業的日日更疊，刷新着既有的價值觀以及運作模式。

如今的物流、信息流越來越通暢、發達，是時候重新審視“庫存”的意義了，“高庫存占用大量資金，這本身就不是健康的運作機制”。

特别是在非常時期，比如今年疫情，“高庫存的模式對現金流、資金周轉的壓力極大，一旦資金鍊斷裂，企業就面臨崩盤”。

“我們不相信壓貨，産品有生命力、有實力，在市場上自然受歡迎。”

有對比才有鑒别，深究利弊方能有的放矢——與傳統A3市場“高庫存、低周轉”的做法迥異，惠普則采取“低庫存、高周轉”的良性循環發展的模式。

拿成績說話，是市場的硬道理。四年來，其市占率一路持續走高，印證了惠普A3模式之優。

疫情終将過去，而渠道夥伴面臨各種風險管控，卻是常态化。“相信越來越多的夥伴，會選擇低庫存、高周轉的模式——靈活、減少資本占壓，同時提高資金使用率和抗風險能力。”

四

當然，市場競争遠非“方向是否正确”這麼簡單。方向有失，事倍功半；即便邁步在正确之路，亦非坦途萬裡，仍需各方面工作精細到位。

在具體的操作執行層面上，惠普A3強調“四個協同”：

首先是“産品協同”，不斷豐富産品線，滿足客戶多樣化的需求。惠普一直保持着每年春秋兩季推出新品的節奏，目前在A3數碼複合機“智”、“彩”、“輕”三大系列上有多達一百餘個型号，覆蓋不同客戶所需。

其次是“渠道協同”，針對打印渠道、OA渠道、大客戶以及文印管理服務這四類夥伴，構建四大業務生态，并推出專有産品和專有的渠道政策，進行精細化運營。

第三是“技術協同”，進一步開放技術和管理平台，為客戶及合作夥伴提供産品、解決方案、管理等各方面的技術開放和支持。

還有一點很重要，即“服務協同”，繼續擴展以“惠普金牌服務”和“OA代理商服務”相結合的“雙軌制”服務體系——客戶可以自主選擇服務商，而非以往被OA代理商“綁定”。

這些具體操作的指向很鮮明：一方面是開拓OA渠道，給他們提供全新的品牌選擇和商機；另外，則是為惠普既有的A4打印渠道夥伴，帶來更多的A3市場機會。

金衛東在很多公開場合下，都直接明了地表述以上惠普“不一樣的玩法”，沒有秘笈，所有的操作都在陽光下，一切在于執行力——而這，才真正考驗廠商的實力。

這個世界不存在非黑即白，市場也不是你死我活，團結一切可以團結的力量，合作共赢才是正途。

五

開拓市場、建設渠道等舉措，從來都是“行勝于言”，完美的設計、完善的模式，終歸要落實到事無巨細的紮實工作中。

而非常時期的應對，更考驗廠商的應變以及化“危”為“機”的能力。

疫情期間，線下渠道遭受重創。如何支持夥伴？惠普為此推出了“萬家微店”項目——基于微信小程序為載體，惠普和微店合作搭建出“線上商店”平台，店面裝修、産品上架等環節悉數到位，并免費提供給渠道夥伴。

而渠道夥伴需要做的，隻有簡單的兩件事：一是決定是否售賣上架的産品，二是決定産品價格。

不少渠道夥伴還沒有網上商店，或者其網店的功能不夠完備，比如缺少ERP系統、客服不專業等——惠普則将這一切都打理妥當，為渠道和客戶提供一個集信息分享、溝通交流、産品交付等于一體的線上交易平台。

目前，有數百家渠道經過資質認證後已經入駐，惠普的目标是招募萬家線下渠道進駐。

“萬家微店”項目正值疫情期間而推出，事實上，從其目的和功效來看，早已超出特定所需，而具有明顯的普适性——基于數字化社交平台，為客戶提供高效、便捷、可定制化的采購體驗，同時升級傳統渠道模式，實現随時随地數字化營銷及服務。

六

A3戰火，遠未到消散之時。即便惠普登頂，群雄間的争奪隻會更加激烈。

總體而言，疫情期間惠普“比較幸運”，A3份額提升受益于低庫存、高周轉的運作模式，“但這隻是一種業務運作模式而已，并非惠普的緻勝法寶”。

金衛東很open也很坦誠，任何問題都耐心以答。

“要赢得市場，大家拼的是實力”。實力表現在兩方面：一是渠道的覆蓋，“渠道夥伴推廣我們産品的意願度，以及能力的高低”；二是客戶接受度，“在購買産品時，是否第一時間就想到惠普品牌”。他表示，隻有這兩方面都做到，才是真正取勝。

或許，從來就沒有哪家企業擁有睥睨天下的緻勝法寶，唯有不懈地踏實行事、不斷超越自身，才是緻勝之道。

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