這宛如是一次命運般的錯位，131年前當安東尼奧和傑拉德▪飛利浦在荷蘭的埃因霍溫創立飛利浦這個品牌的時候，空調這個品類還沒有誕生；當開利博士發明空調這個産品100多年後，中國空調市場狂飙疾進的時候，在一衆全球範圍内聞名遐迩的電器類品牌中，卻沒有飛利浦的身影，直至2022年。

飛利浦空調遲到了，而且無論是從要素成本還是市場發展周期、無論是競争博弈格局還是外部機會的視角去看，在眼下這個存量化市場趨勢中去進行大制造投資，無疑是壓力重重。但之于産銷規模常年穩定在1.5億套左右的中國空調産業而言，飛利浦無論是以怎樣一種形式介入都不算晚，或許現在還是剛剛好。

令人深思的“革新者”定位

2022年8月9日，主題為“深而不凡”的飛利浦空調全系列新品發布會在杭州舉行，在此次會議上，沒有振聾發聩的宏偉口号、沒有驚耳駭目的新鮮詞彙、沒有嘩衆取寵的模式創新，從企業理念到技術研發，從産品功能到商業流通，所有内容恪守的都是市場發展常識和商業邏輯中的基本盤；即便如此，飛利浦空調總裁胡文豐依然用“革新者”這樣一個詞彙來進行自我定位，這恰恰就是值得令人深思之處。

筆者在今年3月初飛利浦空調滁州基地的奠基儀式之前參加了一個空調企業區域市場旺季啟動會議，這個空調企業的全國銷售總經理在講台上頻繁用到 了一個詞：“理性回歸”，與其說他這是在形容自己對國内市場的治理思維，還不如說他這是在呼籲空調渠道體系再次思辨，隻是，無論是他及他所在的企業，所發出的聲音都略顯蒼白無力。

空調行業的确是出了一些問題，早些年移動互聯領域跨越式增長的商業現象，在空調行業孕生出了很多令人眼花缭亂的新詞彙，很多品牌雄心壯志地期望通過互聯網思維進行商業模式的創新，以指數級流量來進行人貨場的重構，進而達到所謂“創道超車”、“彎道超車”的戰略意圖。在互聯網元素可以改造一切的集體情緒下，與此向左的一切觀點和行為均會落入傳統的泥淖。

略顯諷刺的是，過去十年中但凡是在互聯網領域追求極緻化發展的空調企業從來沒有形成高質量的可持續發展模式，其中一個關鍵原因就是在于商業端以費用節省高效流轉來替換價值創造、以更加貼近成本的價格來衡量用戶利益。盡管沒有不被降價一分錢打動的消費者，但即便是松下幸之助說“用消費者能購買的價格，把商品像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來”之前還加了一個前提，那就是“以優良的品質”。

一個月多之前，已經在空調行業浸淫二十年的胡文豐曾經向筆者發出過這樣一句概括：“為什麼造一台好空調就這麼難！”胡文豐有如此感慨并不奇怪，仔細去梳理一下過去兩年大宗原材料和各種要素資源的價格走勢，再與今年空調市場的價格體系對比一下，就會發現，成本終究是任何制造企業繞不過去的檻。

對此，胡文豐在8月9号的會議上是直言不諱：“這幾年在激烈的市場競争環境之下，行業内出現了一些妥協的現象，甚至是出現了不好的經營價值觀，發展的重點，不是創新技術，不是提升品質，也不是升級服務，而是陷入了一種降價、降成本甚至是降品質的惡性循環之中。”

他還分析，行業内甚嚣塵上的價格競争手段，企業最初所奉行的想法肯定不是去降低産品的品質，但後期的走向肯定會損害産品品質，而最終影響的是消費者利益。當然，這對企業與品牌自身形成的反噬也是難以避免。

當大量的廠商對時下的商業流通和競争方式習以為常、甚至在短期訴求和KPI要求下趨之若鹜的時候，做好産品、尊重客戶、服務用戶——産業發展的基礎常識在角落裡蒙塵——而這就是胡文豐所說的“革新”的指向所在。

讓空調歸回空調本身

作為中國家電制造體系中體量規模最大的一個産業領域，已經是屍橫遍野的空調行業在過往三十年及更為長久的未來，從來不缺乏勇敢的闖入者，這是一塊非常特殊的土壤，倒下者往往成為了繼續前行者的養分。這個市場實在是太大了，哪怕是按照每年10%的更新換代率測算，需求規模就可以達到7000萬套左右。掌控着全球空調制造話語權的中國産業，還擁有着廣闊的海外市場。

一個更大的特殊性在于，被呼喊了二十年淡旺季均衡消費的空調市場，仍然擺脫不了一場持續高溫解決絕大多數問題的宿命，就像是今年一樣，旺季階段需求的集中爆發，讓頭部品牌群體實現了結構升級，讓二三線品牌收割了市場份額。但這并不是意味着飛利浦空調可以一蹴而就地實現規模化突破。

胡文豐對筆者說：“我們在内部對于市場讨論得最多的是如何把事情做好，把産品品質做好，把渠道做好，把服務做好，這些事情都做好了，我相信市場結果就不會差，”飛利浦空調的革新理念首先是從産品開始。8月9日的發布會上，這個中國空調産業外資品牌的新貴的全系列新品集中亮相。百年來以健康科技為戰略主軸的飛利浦在中國市場迎來了一個良好契機，疫情進一步強化了國内市場用戶的自我健康關懷意識，幾乎所有空調企業都在健康化功能領域進行絞殺，而新風更是其中的一個細分化熱點。

相較于多數企業追逐市場風口不同的是，胡文豐認為新風空調首先是一台好空調，然後在此基礎之上再去進行創新型功能的疊加。“對于空調的基本性能，我們要追求極緻，包括智能能力、風量、噪音、節能等等。”所以此次飛利浦推出的新款新風空調，在将換新風功能可單獨控制并将換新風量達到行業領先水平的同時，還做到了超一級能效深度節能、深度靜音、深度潔淨、深度智能、深度健康等等，而這也是此次會議“深而不凡”主題最為直接的體現。

飛利浦空調所貫徹的産品革新理念，就是讓空調回歸空調本身，将空調本身的每個基礎性能不折不扣的持續提升，甚至為了在物流配送過程中減少對産品品質的影響，飛利浦空調對包裝箱進行了改進和升級。在各種概念風行得讓人目不暇接的當下，飛利浦空調可謂是逆勢而行，可能還有點叛道離經。

由此而形成的成本上升是在所難免，但胡文豐認為如果能夠給消費用戶帶來更好的體驗，一切都值得。任何一個行業領域最不容易完成的事情就不“難而正确的事情。”在浮躁的商業氛圍中，飛利浦執着地對空調本質功能和基礎性能的再提升，仿佛就是在螺絲殼裡做一次大道場。胡文豐說：“一切都是為了創造價值，讓消費者花的每一分錢都值得，”這一點在飛利浦對國内市場渠道流通體系的構建上體現的更為明顯。

模式革新未必就一定要天翻地覆

在過去二十多年的發展史上，中國空調産業對商業模式創新的追逐比産品技術創新顯得更為熱衷，但凡是你想得到的商業形态都被鬥志昂揚的空調企業輪番實踐了一遍，從傳統電商到社群電商到内容電商，從傳統區域代理加直營到社區店到前置倉，從OTO到新零售到前裝市場，從大連鎖到區域連鎖到專賣店，幾乎每個企業都在挖空心思地縮短通路讓自己與用戶的距離越來越近。

與此形成鮮明反差的是，無論是線上還是線下，曾經的終端巨頭都已經式微，既往良好的商業生态被撕裂的七零八落，多數企業的盈利率也并沒有因為渠道費用的縮減和流通效率的提高而發生質的變化，工業制造資本和商業流通資本的利益博弈至今仍然是産業矛盾之一。

飛利浦空調選擇了一條更為質樸的商業流通體系。據了解，現在的飛利浦空調已經在全國建立了26家銷售公司，通過銷售公司在各個區域市場打造代理商體系和建設終端網絡、服務網絡，進而觸達用戶，隻要對國内空調市場發展曆史稍有涉獵的人對飛利浦空調時下所鋪設的商業流通體系都會有一種似曾相識的感覺。

8月9日的會議上飛利浦空調開宗明義地道出了自身的戰略定位：做長期主義的價值創造者，而價值創造的要義在于以用戶為導向，牽引從制造到流通的每個環節能夠服務于用戶，服務用戶則必然需要一個嚴謹、規範的體系。“我們每個市場需要一個管理主體，他們要做好對經銷商的服務，對市場的管理，”胡文豐還說：“模式革新未必一定要天翻地覆。”

盡管與既往的流通模式非常相似，但飛利浦空調對目前所貫行的流通方法仍然進行了革新。比如，以嚴格的區域管理杜絕串貨這一行業内普遍存在的現象，以高效工作及時兌現與商家的政策利益，以标準化去建設好服務系統等等。不可否認，這種流通模式的确是增加了很多的中間環節，可這些恰恰是服務好用戶必不可少的社會化力量，而飛利浦空調責任之一就是在于給每個環節提供相應的利益保障。

對此，胡文豐談到：“我們希望我們的上下遊，我們的渠道，乃至我們的供應鍊合作夥伴，都能夠有一個良性的發展，隻有各個環節能夠良性發展的時候，整個行業才能夠可持續的健康發展。”

事實上，他所說的這些話都是在制造與流通領域再簡單不過的普遍常識，整個空調行業之所以總是會不斷的出現很多乖張的現象，原因之一就是相當一部分廠商對規模的渴求和對模式創新的迷戀，忽視了商業端的基本邏輯。飛利浦希望在這種已經非常成熟的模式中走出一條新路來，這種新路從某些方面看更像是一股清流。在飛利浦空調的邏輯中，以好産品滿足用戶，以高效服務尊重客戶，客戶和用戶都滿意了，自身發展空間到來便是水到渠成的事情。

隻是，在動态演變的競争博弈環境中，千差萬别的渠道畫像和千人千面的用戶需求偏好，注定了飛利浦空調所行走的并非是一條坦途。這個幾乎是全員本土化的外資品牌，不僅僅是在産品端是于螺蛳殼做道場，商業端同樣是如此。甚至在筆者看來多多少少帶有點理想主義色彩。

二十多前，吉姆柯林斯在他的《基業長青》和《從優秀到卓越》這兩本著作中梳理了所有百年企業共同特征：讓合适的人上車。之于中國市場而言，飛利浦這個具有百年曆史積澱的品牌才剛剛起步，正在全國範圍内尋找一位又一位擁有共同價值觀的合作夥伴。他們的價值創造理念、用戶導向思維、内在商業邏輯需要更長的時間來印證，好在飛利浦空調的資本方最不缺的就是耐心和韌性。

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