2月末的一天，深圳，窗外綠樹生機盎然。郁亮特意叫人拉起遮光簾，屋裡頓時敞亮起來。

“我最近在讀《規模》這本書，讀完之後，對收斂聚焦更肯定了。”郁亮對在座的人說，開發業務是萬科的基本盤，就像一棵樹，軀幹最重要。

過去三年，萬科已刻意聚焦70-80個城市，“我們現在是可進可退。”郁亮說。

新業務也在收縮。萬科部分區域和城市公司已暫停養老、教育等業務的拓展，還有一些新業務則逐步砍掉了，比如社區食堂。

調整之後，萬科的轉型方向将更加清晰，轉型的效果也将更快呈現。這是郁亮樂于見到的，不過他沒有明确表達出來。

身為萬科董事會主席已有一年零八個月，郁亮似乎到這一刻才如此笃定。“我是一個很自信的人，屬于悶騷型，但我不敢表現出來。”他語帶調侃。

2019年是不确定性更大的一年。頭部房企紛紛調整戰略，探索面向未來的路。2月28日，另外兩家超級房企碧桂園、恒大分别傳出裁員和降價的消息。和萬科的收斂一樣，這些都可以看作他們應對變化的舉措。

從2012年萬科轉型城市配套服務商開始，房地産行業開始了一輪轟轟烈烈的轉型浪潮，在2018年末和2019年走到了一個節點。萬科對此進行的總結、調整，可作為觀察房企生存和發展的樣本。

收縮戰線

過去6年多的開發商轉型，用萬科執行副總裁孫嘉的一句話概括，就是“多元物理空間的運營和服務”，涉及商業地産、長租公寓、養老醫療、産業園區、教育度假、物流倉儲等。

萬科是轉型的先鋒，通過收購印力、入股普洛斯，自營長租公寓泊寓、養老社區随園等，幾乎全線布局。

萬科有四大區域，下面是城市公司，2012年開始出現住宅之外的新業務，區域可以理解為“戰區”，新業務可以理解為“軍種”，“戰區”和“軍種”二者之間有交叉關系。

在萬科“失控”的三年裡，各城市公司積極試水新業務，一個城市公司可能同時運作七八個“軍種”，戰線拉得很長，比如南方區域的廣深、廈門（樓盤）。各區域均有自己的業務體系，如南方的“八爪魚”、上海（樓盤）的“熱帶雨林”等。

2018年以來，宏觀經濟“L”型尚未見底，人口紅利漸失，住宅不再短缺，行業競争激烈，構成了萬科戰略收縮的外部因素。

内部來看，新業務百花齊放，也出現了很多問題，有必要進行“修剪”。

以“萬村”為例，出現了“推高租金”的質疑，部分公共改造也遭遇村民的反對。“我們對社會的複雜性估計不足，還是太天真了。”郁亮坦承。

此外，教育、養老也不能作為獨立的業務發展，被定義為配套服務。

孫嘉說，萬科經過多年試驗發現，一個城市最多做三項新業務是合适的，在兩三年之内争取做到當地的第一第二，這樣的業務最好不要超過三個。

他介紹，萬科把多業務、發展比較成熟的業務單元叫BG，包括傳統四大區域和物業；還有一些叫BU，相對更集中、更單一，包括印力商業、物流倉儲、海外、滑雪度假等。BG下面可能還有小BU。

收斂聚焦的另一層意思，就是集中發展BG和大BU，“長租公寓也在考慮集成為大BU。”孫嘉透露。

郁亮強調，新業務要确定死亡規則和邊界，以及不斷複盤，确保不再重複犯錯。“行業給我們的容錯機會不多了。”他說，以前造房子、裝修不滿意可以砸掉重做，現在沒有這個空間了。

重提“基本盤”

過去6年乃至現在，開發商的新業務大多依賴于開發業務的支持，“基本盤沒做好，新業務肯定沒戲。”郁亮說。

基本盤關乎生存。他比喻，“在荒島生存中，剝了皮的雞蛋掉了吃不吃？肯定要吃，所以雞蛋幹不幹淨不是基本盤，食物才是基本盤”。

未來10年，開發業務都将是萬科的基本盤。它支持着未來10年主要的收入、利潤和現金流。

萬科内部已經對此達成了共識，但對于如何細化、提升基本盤，設定什麼評價标準，還沒有定論。“方案已經讨論了五輪，我都不滿意，打回去了。”郁亮說。

事實上，萬科早就在調整基本盤的區域布局。“過去3年裡，我們放棄了規模第一，換回今天的戰略主動，可進可退。”郁亮說，如果當初進入的是200-300個城市，而非現在的70-80個，面對的困難和壓力會大很多。

他認為，城鎮化大概還有20個點的空間，第二階段的城市化已經開始，就是都市圈化。這也預示着，萬科在進入城市增量上不會太多。

“萬科希望是和城市融合發展，而不是‘割韭菜’，我們不賺最後一個銅闆。”郁亮稱。

開發業務規模是繞不過去的。過去一年，萬科最核心的要求是銷售回款。去年6300億目标已然達成，今年的目标是多少，他沒有透露。

不過在内部信中，郁亮罕見地表達了重争“老大”的心，但這已經不是傳統意義上的規模老大。“在黃金時代，我們成為了冠軍，在白銀時代，我們同樣也需要成為冠軍。”

他還有更細化的想法。比如提升産品力，雖然限價限貸等政策之下，開發商普遍不再費力氣打磨産品，但郁亮說，萬科會通過内部獎勵的方式，提升産品和服務。最終“以客戶買單與否作為檢驗的标準”。

未來的萬科

劉慈欣在《三體》中提到，宇宙中的高等文明利用“降維打擊”，摧毀了地球和太陽系。

在孫嘉看來，不同的物理空間也有維度的排序。相比住宅，物流倉儲是“降維”，比較容易做，萬科物流很快就做到第一第二；比住宅難的是辦公，然後是商業、酒店、醫院等。

對開發商而言，從住宅轉型做後面這些物業的運營，均是“升維”。“從房地産的開發收入模式，轉成以租金為代表的經營型業務，收入占比達到三分之一、四分之一，這個轉換過程真的要花大量時間。”孫嘉說。

比如萬科一直長期對标的香港新鴻基，在上世紀七八十年代從純住宅開始，後來做商業，去年大概是850多億港币的收入，其中600億左右是銷售型收入，250億是租賃收入。這個過程用了30多年。

這個認識，聯系郁亮所說的“房地産行業轉型絕非易事”，顯示萬科六年前對轉型的判斷可能過于樂觀。

但是假以時日，一旦轉型成功，不同的收入模式，資本市場給的估值也不一樣。在香港住宅開發PE是四五倍，商業地産是十四倍，物業服務能給三四十倍。

“今天對萬科不能隻是用簡單的規模、收入、利潤去衡量。”郁亮說，資本市場對地産公司的評估一直在變化，以前看一家公司有沒有關系拿到資源，有關系的就值錢；再後來看土地儲備，看規模；現在用PE來衡量。将來還會有一個新的評價體系。

郁亮相信中國證券市場的規則也會發生變化。以前不允許分拆（上市），未來政策可能允許分拆。萬科這麼多業務慢慢分拆出去之後，未來的估值會更容易些。

郁亮心裡藏着一個秘密。那就是收斂聚焦後，萬科轉型的效果會加速顯現。

若屆時資本市場的規則改變，萬科市值也不會是現在3000億的級别，而是可能達到萬億。

不過以他“先做後說”的性格，在沒有明确的迹象之前，他不會說。

“謀劃未來好比打太極，是一隻腳站穩，一隻腳探出去，否則就會踏空。”郁亮強調，先守住最基本的之後，再謀劃别的，還得等天時地利人和，一個都不能缺。

（21世紀經濟報道）

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