作為餐飲産業的重點細分領域，預制菜是近兩年行業的熱門話題。

随着疫情的發生，C端消費需求激增，中國預制菜市場步入快速發展期，2022年中國預制菜市場規模将達4196億元，同比增長21.3%。數千億的市場規模，也吸引着各路入局者跑步入場。那麼想要搶占C端市場，預制菜該找誰？

為此，9月21日餐飲O2O周三直播間特邀兩岸知名品牌營銷專家May Lin與金佰佰的店Auskin創始人之一施堅偉對談，講述折扣店逆勢增長，預制菜如何借力新渠道提升銷量，金佰佰的店Auskin如何助力預制菜走向C端？

作為倉儲折扣店開創者，用師父帶徒弟的方式開店，向不同城市的合夥人傳授經驗，「金佰佰的店Auskin」目前已經在全國開出100 家店、覆蓋了全國34個城市。特别是2020年疫情之後，在線下門店遇冷的大環境下，「金佰佰的店Auskin」一年時間業績從1千萬漲到了10個億。

這一價位優勢來源于供應商穩定性、嚴格選品、倉庫模式和讓利消費者四個方面。其前身是全世界前三大、生産及出口皮毛一體衣服的工廠，因此可以與行業領先品牌的優質供應商合作，此外通過嚴格篩選6000 SKU和薄利多銷的模式，可以給到消費者的價格加價加得特别少。

在北方最大的連鎖折扣工廠店「金佰佰的店Auskin」，就可以享受到這樣的價位優勢。舉例來說，電商平台售價為48元的小站稻米，隻需29元；折扣價29元6瓶的象牌蘇打水，「金佰佰的店Auskin」單價僅售2.1元；單價近20元的螺蛳粉，價位也被拉低到了一半。

以下是直播實錄，分享給預制社的朋友們一起來學習！

May:

請施總簡單介紹自己。

施總：

我從05年開始就接觸餐飲行業，19年就在做預制菜方面的調研、研究。我們給中國前一百強的餐飲品牌做過咨詢類的工作，發現一個很大機會，就是餐飲品牌在線下已經培養了大量用戶并取得信任，這一點在線上要通過很多的營銷去獲取，線下獲取會更容易一些。

但是又發現餐飲行業的前店後廠跟食品工業是兩個完全不一樣的領域，餐飲品牌要基于它的用戶信任和流量，再去轉型到食品工業行業以及零售行業，它是需要有兩個團隊的。原有團隊很難再複用，基于這一點，很多的餐飲其實不具備這樣的能力去支撐。

我們也發現餐飲品牌的開店模型，基本上半年左右就能看到它是否盈利，能夠持續的投入人力和資金。但是零售化卻不一樣，它需要有很長時間的産品的打磨和渠道的打磨，以及很多的資金投入去驗證。所以很多餐飲品牌在進入到疫情階段，是不具備這麼強大的資金能力去支撐。很多的品牌有做預制菜的想法，卻很難落地。

May:

預制菜渠道是餐飲門店很重要的一個大渠道。可是餐飲的渠道、客群跟預制菜的客群其實不太一樣，餐飲的菜品研發是從廚房以最快時間送到客戶桌上，可是做預制菜過程是食品科技、是零售行業。比如小龍蝦保質期可能是一年，那研發要确認一年後的味道浸泡下來是不是可以吃，好不好吃？

施總：

基于這些問題和考慮，我們想如果自建一個渠道的話，幫助這些餐飲品牌去獲取更多的用戶數據，來反推我們産品的研發，是不是更有效率一些。

但是我們發現基于原有的産品進入到一個零售渠道去銷售，在三個月左右的周期裡面呈現了數據下滑異常明顯的情況，也就是說用戶在物理空間有限的情況下，在味道可選擇性有限的情況下，以及是否滿足他們當時的剛需和購買能力。當這些問題沒有解決的時候，把所有的品去強加入進去是沒有價值的，所以我們就放棄了這種模式。

在天津有很多臨期折扣店，也有正期的折扣店。我們在選擇走哪條路的時候，有幸認識了金佰佰的創始人之一金總。

May:

金佰佰都是正品，而且價格非常便宜，請幫我們介紹一下金佰佰是一個什麼樣的店？

施總：

我們是做正日期的硬折扣倉儲折扣店。對于消費者來說，我們不講故事，我們隻有好的價格，隻給好的産品。我們甚至做到進店的每一個産品都要自己先做完測試，被認可之後，才會在門店鋪貨。

很多城市合夥人在開店之前，可能都會有一個問題：在加價的情況下給到城市合夥人，他們在當地是否還有競争力？

其實，給到所有門店的供貨價格，我們沒加一分錢。門店有足夠的價格競争力，包括外地的門店，即使加上運費，在當地銷售也是極具競争力的。

供應商全部都是貨到付款、現金結款，從來不拖欠供應商的貨款。我們有句話叫貨到付款，天經地義。一旦發現哪些門店或者供應商沒有及時收款和付款，我們是有懲罰的。

我們讓每一個消費者在購買産品時，都會感知到他們買的東西價格沒有因為大環境的原因提高，同時品質并沒有受影響。就是我們說的消費不降級、花的少、買的好。

May:

為什麼金佰佰可以做到正品的同時價格又這麼便宜？

施總：

其實離不開一個大邏輯就是有量才有價。當貨量到達一個量級的時候，價格成本必然會往下走。

線下渠道有很多看不到的隐性成本，比如說高房租、人員成本、進店費、條碼費、促銷費用等等，這些都會疊加到銷售價格上。這些都去掉之後就會有我們在價格上的優勢。

May:

我們怎麼拿到很低的成本然後賣給消費者？

施總：

在已經達到一個量級之後，我們自己的門店也收益，在采購成本上面甚至能降低百分之十到十五，甚至更高。

同時我們也會通過數據去反饋到爆品上，就又可以去做專供、定制的産品。這些都可以幫助門店，以及我們自身能降低成本，這都是我們收益。

May:

我們這個商業模式是怎麼來的?

施總：

在國外上百年前就有這樣的商業模型出現了，像德國ALDI、日本唐吉柯德，都是用這樣的邏輯快速發展，然後形成了一個巨大的規模。

金佰佰商業模型落地，一方面是大環境的影響加速了模型的呈現，再者也是因為天津有這樣的土壤環境。

天津是整個北方的最大集散地，有很大的物流和成本的優勢，所以在商品端的豐富度以及成本端都存在競争力，是很容易孵化出這樣的模型的。

金佰佰的這個模型我們不想以太多的故事去呈現，更多的是想以更多的好品，以更好的價格呈現在消費者心中，同時能夠讓顧客快速選擇。金佰佰基本上每一天都會有新的選品，也形成了極具豐富的産品sku池。

現在目前主要以北方地區為主，馬上在上海、廈門也會落地門店。在這些地區落地門店，我們也會根據當地的消費者需求和習慣，去做當地的選品調研以及豐富。同時在華東和華南地區，也會有一些核心直營店落地去打磨核心産品。

顧客需要什麼，想要什麼，我們通過大數據以及供應商、超級買手團隊去做調研，選出最好、最性價比的産品呈現給消費者，這也是我們一直以來的目标，就是讓我們的顧客能夠真正的享受到實惠。

May：

我們門店價格賣得這麼便宜，那是不是要像costco收會費才可以進去？

施總：

現在沒有會員制的設計，我們也認為把産品的價格打到底，這個才是擊穿整個價格市場的武器最好的武器。不做會員制同時給到顧客最好的産品，沒有套路，我們認為也是能夠有很大的規模效應。

May:

在疫情期間，我們是怎麼做到一年之間增加100多家門店，且業績逆勢增長10億的？

施總：

在大環境下沉的情況下，消費者需要有更多的便宜好品質的産品，此時金佰佰滿足了大部分用戶的需求。

我們選擇的産品都有極高的複購率，在沒有任何推廣的情況下，形成了自傳播，在小紅書等新媒體上有很多的用戶主動安利。

從供應商的角度，他們都經曆過賬期越來越長的過程，我們的現金結賬，滿足了供應商快速回款的需求，解決了很多供應商的資金鍊問題。我們和供應商形成了緊密的合作。

從城市合夥人角度，我們給城市合夥人的産品，不加任何一分錢，在有競争力情況下，又能不持續的注入新品和好品，讓每一個店都給用戶持續的新鮮感。

在這個過程中，跟緊我們思維的門店，最晚8-9個月，快的話3-6個月就回本，而且他們的資金周轉率是極高的。同時承諾門店，首批貨在一個月沒有動銷的情況下，是可以去退回的。

這三方面讓我們具備了很強的快速複制的能力。

May:

金佰佰在過去一年能夠做得這麼好、這麼快，其實就兩個字，利他。不需要把花很多錢去做營銷宣傳，而是讓給消費者，先讓消費者赢。複購率也能達到百分之八十左右。

第二個，和金佰佰合作是沒有賬期的。給供應商都是現金，沒有賬期也讓利給供應商。

第三個，如果想要跟金佰佰合作的，不管是工廠或是品牌，提供最實惠的價格賣給消費者，把量做大，一起雙赢。

May:

如何加入金佰佰的店Auskin？

施總：

對城市合夥人，我們會有面試環節，需要了解他們從事的行業，為的是了解他們的思維，因為城市合夥人，一定要克制欲望少加價。

大部分人都緊随這樣的思維，掉隊的就會出現閉店的問題。大家不能做甩手掌櫃，而是要全身心的投入，把它當主業去幹，才有可能做得好。

我們認為一年左右是一個入門期，每個人的學習能力不一樣，經曆不一樣，有的人可能半年就理解了這個思維。但有的人可能得一年左右的周期，不斷地在過程中總結和學習，才有可能做好。

如果把它當作賺快錢的一個渠道，不願意付出太多的精力，它是很難去持續的做好一個店。

May:

複購率超過80%，我們的客群有哪些？

施總：

從年齡結構來講是全年齡結構的，從用戶渠道，夫妻店的超市、餐飲的門店等都會來這進貨。顧客一旦來過這兒，就會帶着自己的家人、同事複購，都成為我們的顧客群體。選品的方向也是給高、中、低消費人群選他們喜歡和需要的，同時給到極低價格。

May:

現在一家标準店有多少sku？

施總：

總共的sku有上萬個。因為每個模型店的承載能力不一樣，根據每個模型店的承載能力以及區域化的不同，配置相應的産品的數量。同時也會在新店開業做推廣的期間，給一些引流産品，來幫助門店迅速的積累流量以及擴展流量群。

May:

為什麼我們是逆勢開店，大家都說要開大店，金佰佰是大店、小店都有？

施總：

不管是開大店還是小店，都要圍繞成本和效率。經過測試，大地方開小店，小地方開大店，都是圍繞這樣的一個邏輯。因為大城市的房租成本、人員成本相應會高。從規模的效益來看，我們認為500-800平米的模型店是最合理的。

May:

很多人認為折扣店倉儲折扣店最适合開在四五線城市，因為一二線對價格敏感度不高。為什麼我們在一線城市這麼受歡迎，到了四線城市也受歡迎？

施總：

首先門店大部分都是名品，其次我們用一級經銷的價格去擊穿三四線的經銷價格，它就具備很強的競争力。我們的采購規模也解決跨城市串貨的問題。所有的門店，隻要按照我們的方法來，每個門店都能經營得非常好，而且都具備很強的競争力。

May:

一家店一年的流水大概占比多少？

施總：

500平米左右的店，一年的流水應該在1000萬左右；100-200平米左右的模型，一般在200萬左右；200-300平米的模型店，第一年的時間會流水會增長是非常快，第二年就相對穩定，600-800萬左右。800平米左右的模型店，一年的最高流水能做到2700萬左右。

May:

賣這麼便宜，淨利潤有多少？

施總：

因為成本結構，會讓我們在很低的毛利的情況下也有不錯的純利潤。就像選址，我們不會選擇一個繁華的地段，因為繁華地段本質是買流量，那流量成本高了，毛利自然會降低。

選址在相對偏的地方，隻要它能解決好停車、交通方便，這樣的地方就适合我們去開店。

包括裝修，都是以最低成本的方式去運營，去掉這些固定的成本之後，利潤在15%左右。

May:

什麼樣的人不能做這樣的折扣店？

施總：

總結下來，甩手掌櫃這樣的人是做不了的，因為他很難第一時間了解到用戶的需求，以及快速做出決策的反應和變化。

資金能力不夠的人也做不了，因為我們是倉儲，貨賣成堆，如果資金能力不夠的話，就把門店做成了便利店了。

我們認為賺快錢這種思維的人群也做不了。因為他們想着多加利潤，而我們是希望大家能夠控制欲望，少加價。

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預制菜賽道已然邁入爆發前夜，不在C端破局無以成局，消費級預制菜才是新賽道！要想進入廣闊線下渠道，搶占如金佰佰的店Auskin一般的倉儲折扣店，是預制菜品牌進入C端的關鍵。

同時想要成功入局千億折扣店市場，成為金佰佰的店Auskin城市合夥人也是一條不可多得的捷徑。

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