​文章來源：人力資源領軍人物

業内推行 HRBP模式的公司越來越多，關于HRBP如何落地，大家有着各式各樣的疑問。小燚整理了一些常見的問題，分享給大家：

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HRBP背後的三駕馬車，怎麼分工？

HRBP主要的定位在于用于挖掘業務的需求，提供點對點的咨詢服務和解決方案，他們是确保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味着需要同時精通業務和HR各領域知識。

HR COE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，定位與設計業務導向、創新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

HR SSC是HR标準服務的提供者，他們最重要的作用是幫助HRBP和HR COE從事務性工作解脫出來。簡單的說，如果沒有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業務太異想天開了。

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三支柱模式适合那些企業？

并非所有的企業都适用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展适應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，适用條件主要有：

1、企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量衆多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以将某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；

3、公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競争力的願望。

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HRBP 跟傳統HR的區别在哪裡？

HRBP 所代表的三支柱模式，業界還在不斷的實踐，有幾個典型特征：

1、更貼近業務：傳統 HR 部門是自成一體，而 HRBP 模式是把傳統 HR 部門拆了， 把 HRBP 派駐到業務線，讓 HR 更貼近業務，便于深入了解業務，提供有更有效 的支撐。

2、強調端對端：傳統 HR 模式是按模塊分頭去支持業務的，從業務“提出需求” 到 HR“滿足需求”的過程中很容易脫節，而 HRBP 模式強調“端對端”支撐， 減少中間環節。

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如何判斷HRBP模式有沒有用？

可以從幾個角度去判斷：

1、看人力資源效能是否得到改善。比如業務部門滿意度，高管是否比過去更滿意現有的人力服務和支撐。

2、看人力資源産出是否穩定可靠。比如員工的敬業度，員工是否比過去更滿意現有的工作環境、工作流程。

3、看人力資源産能是否得到提升。比如 HR 能力提升度，HR 群體是否比過去更有成就感、價值感。

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HRBP具體要做什麼？

HRBP三項工作是：

1、事務性工作：各種七零八碎的工作，比如你的員工說 我的福利社保怎麼辦，你得幫弄，等等。建議工作量占比20%。

2、策略型工作：根據公司或者業務部門具體工作目标需要你展開項目性的活動安排，比如說百人招聘計劃，這個計劃應該怎麼去做，或培訓項目怎麼去設計。建議工作量占比 60%。

3、戰略性工作：具有前瞻性，能洞察組織和業務部門在未來三年到五年要達到什麼樣的目标，你要幫他想未來三年到五年，在策略上怎麼去支持和實現這個目标和願景。最關鍵的一點是關注整個組織的整體需求，而不是關注某一個人具體的單個的需求。建議工作量占比 20%。

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老闆希望HRBP能夠掌握什麼？

1、成長節奏。公司業務、産品現在發展到什麼階段，與之相對應的，團隊中的人和組織是否匹配，鼓點準不準，節奏和步調是不是一緻？

2、人才地圖。公司現在最缺什麼關鍵人才，缺的人在行業或什麼地方？什麼時候應該裝進來？

3、組織設計。現在的組織架構和人員編制是否滿足業務的發展？崗位與崗位之間流程如何銜接？業務leader的管理幅度合不合理？

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一個HRBP最多支持多少員工？

從 1:50 到 1:500 都比較常見，有三個關鍵約束因素：

1、業務複雜度：跟 HRBP 所在業務單元有關，比如成熟的業務闆塊，HR 可以支持更多人，國内标杆公司成熟業務單元的 HRBP 人比 1:100-200，新興業務就 說不好了。

2、管理成熟度：HRBP 落地，需要企業有基礎的人力資源管理體系和機制，除了 三支柱 ssc 和 coe，還得有 HR 相關的行政、IT、基礎體系的支持，否則這個 BP 跟傳統 HR 沒區别了。有的企業，HRBP 什麼都要幹，有的 HRBP 會清閑一些，因為隻需聚焦非常核心的工作。

3、HRBP 準備度：HRBP 團隊和個人能力，如果是 HRD 級别的 HRBP，綜合支持能力比較，支持人數會比較多，如果 HRBP 能力兼顧不到，比如從基礎人事轉過來的 HRBP，支持的少。

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HRBP跟誰彙報？

不同架構不同企業的管理文化千差萬别，主要的彙報路徑：

1、業務線彙報：一般情況，如果是區域型 HRBP，跟區域老大彙報，如果是業務線 HRBP，往往跟事業部老大彙報。

2、人力線彙報：屬于 HR 體系垂直彙報線，小 HRBP 跟大 HRBP 彙報，大 HRBP向區域/總部 HRVP 彙報。

3、雙線或多線：跟 HR 體系在公司曆史沿革有關，比如新成立、重組并購的業務單元，可能有業務線、區域線、專業線交叉混合的。

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HRBP怎麼才算真正落地？

落地包括很多内容，比如跟業務部門對接，有四個地方需要無縫對接：

1、目标體系：HRBP 在業務部門的核心作用是什麼，具體體現就是 HRBP 要不要背業績指标，自帶的人力資源指标是什麼樣的？

2、彙報關系：HRBP 和業務搭檔是什麼關系，是制衡關系還是依附關系？HRBP最終是向事業部總經理彙報還是 HRVP 彙報？

3、工作流程：屬于人力資源問題 HRBP 直接解決，屬于業務問題的業務經理解決，交叉領域的到底怎麼解決，協商不一緻怎麼辦？

4、信息系統：HRBP 要深入業務要介入核心業務系統，反過來，業務線也要掌握更多人力資源信息，兩個信息系統的對接和權限調整也是要考慮的。

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阿裡的HRBP是怎麼踐行的？

阿裡在總結HRBP角色時，把HRBP歸納為四大角色：

1）關于“人”的問題的合作夥伴；

2）人力資源開發者：人力資源的增值；

3）公司與員工之間的“同心結”和橋梁；

4）公司文化的倡導者、貫徹者和诠釋者。

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