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業務部門焦頭爛額時最先想到的居然是培訓部？！

危急時刻，什麼樣的銷售培訓部，仍然被需要和認可？

馬上為你揭曉，以下enjoy～

文 | Magic Yang 諾和諾德中國敏捷學習顧問

來源 | 《培訓》雜志6月刊

諾和諾德公司成立于1923年，是一家全球知名的生物制藥公司，總部位于丹麥。諾和諾德的學習發展主要分為兩大闆塊——領導力&人員發展與銷售培訓，前者屬于全球統一部署，而專門的銷售培訓則分布于各地區分公司，專注于為當地業務賦能。

在諾和諾德位于北京總部的辦公室，銷售培訓部門幾乎每天都會收到來自業務部門的需求，希望能夠通過溝通得到啟發或培訓項目的直接支持。

那麼，銷售培訓部做對了什麼，能夠讓業務部門在面臨巨大挑戰焦頭爛額、無暇遠顧之時，仍然被需要和認可？

這與其賦能業務的敏捷學習體系密不可分。諾和諾德銷售培訓部通過建立完善的賦能體系，強調培訓人員從業務中來、到業務中去，運用敏捷學習以及數字化手段，助力業務部門實現業績與能力的雙維提升。

與業務無縫銜接的銷售培訓體系，

如何搭建？

作為市場部和銷售部的橋梁，諾和諾德銷售培訓部的價值就在于驅動業務增長，而非獲得學員好評。如此緊貼業務的定位，使得諾和諾德自然而然地形成了與業務密切鍊接的培訓架構。

諾和諾德的銷售培訓團隊分别由方案解決組、培訓顧問組和敏捷方案組構成。

諾和諾德銷售培訓的定位、架構及工作流程

• 方案解決組負責與市場部進行對接，設計有效的學習方案，确保培訓項目能夠與市場策略、核心信息等高度一緻。
• 培訓顧問組與業務部門緊密合作，快速落地學習方案，同時跟進後續的最佳實踐以不斷調整、優化方案，從而拉升能力培養的整體水平線，最終實現業績的提升。
• 敏捷方案組則專注于探索新的學習模式，通過敏捷項目和新技術以提升組織的學習效率。

從該組織架構可以看出，區别于傳統醫藥行業培訓人需要提供“一條龍”服務（挖掘需求—開發課程—授課—評估），諾和諾德銷售培訓部與業務部門之間的連接分工明确，培訓人能夠各司其職，集中精力把分階段的内容做到極緻。

敏捷學習

快速應對業務場景變幻

銷售培訓部将工作細分為三大類，包括進階課程系列、業務焦點項目和敏捷學習方案。

• 進階課程屬于标準課系列，用于匹配員工崗位進階發展的需要，并随着業務的變化而定期更新，諸如拜訪技巧、經理的輔導技巧提升等。
• 業務焦點項目會圍繞區域業務重點或痛點而展開，屬于為特定人群設計的區隔化的培訓服務。
• 敏捷學習團隊的産品包括人工智能陪練技術、敏捷績效改進等，主要基于個體學習和績效行為數據而提供解決方案，屬于個性化的培訓服務。

諾和諾德銷售培訓工作分工

通過敏捷的學習分工，銷售培訓部可以應對不同業務場景下的培訓需求，使得業務部門能夠快速響應市場變化、緊抓市場機遇。

21天訓戰營，知識更新與行為轉變同步進行

VUCA時代，市場環境瞬息萬變，意味着業務流程會随時調整，這就要求培訓人需要快速更疊學習項目，以适應新的業務需要。諾和諾德銷售培訓部敏銳地捕捉到這一點，着手開發敏捷學習以對抗落後。

諾和諾德的敏捷學習理念和邏輯，很大程度上與野中郁次郎《知識創造的螺旋》中SECI模型不謀而合。也正是受此書的影響，銷售培訓部嘗試了更為高效的學習項目開發與設計，其中的典型代表即“21天訓戰營”。

■ SECI模型

《知識創造的螺旋》指出，知識在企業中會以隐性知識和顯性知識兩種形态存在。

SECI模型是指通過設計有效的項目（平台），使得隐性知識社會化（Socialization）、隐性知識外顯化（externalization）、顯性知識組合化（combination），以及顯性知識内隐化（internalization），并通過螺旋上升的方式實現知識創造的良性循環。

該項目契合SECI敏捷學習模式，是諾和諾德近年來在醫藥培訓領域成功推出的績效提升項目，目前已在組織内部實施近150場，取得了提升員工績效結果、優化工作行為的優秀成績。

• 提升績效潛能

在醫藥推廣領域，盡管銷售态勢受地方階段性政策（包括醫保調整、集中采購甚至疫情管控）的影響出現波動，但在環境影響趨同的情況下，不同銷售人員之間仍然會有明顯的高低之分。

我們認為，這是因為高績效員工掌握了關鍵成功要素，執行了有效的關鍵動作，才能達成最佳表現。如果能夠将這部分員工的關鍵動作普遍化，就意味着績效一般的員工也有可能表現良好，甚至獲得最佳表現。然而，若按照傳統的訪談萃取、形成課程、授課，再到行為改進，時效低且效果難以保證。

基于此，銷售培訓部設計開展了21天訓戰營項目，加速學員行為轉變過程、快速對業務産生積極影響。

• 加速知識沉澱

訓戰營開營前，項目組先确定好業務場景，随後尋找高績效員工初步拟定關鍵動作。

開營後，學員需要在營中“打卡”記錄自己的關鍵動作以及客戶的行為反應，後台則會記錄并比對相關性。

七天之後，項目組通過複盤分析數據，明确最優關鍵動作。此時，學員的表現已逐漸接近最佳實踐。

接下來七天，推薦學員使用最優關鍵動作進行打卡并記錄客戶觀念和行為轉變。

最後，通過前後兩周比對，決定最後七天是否需要進一步優化關鍵動作。

• 實現行為轉變

21天訓戰後，項目組不僅能夠優中選優，總結出一套基于優秀行為的更優實踐，同時實現了賦能績效落後學員的最初目的。

項目組通過階段性的數據分析，讓學員直觀地體會到行為改變對自身績效帶來的積極作用，幫助他們在短時間内迅速養成習慣。在此過程中，學員不僅是知識的接受者，也是知識的提供者、傳遞者和測試者。由自己創造、沉澱出的知識，有何理由不接受呢？

如今，21天訓戰營也加速了自身設計的更新疊代，在21天中最多可以形成3次循環，這意味着知識更新和傳遞速度有了更進一步的提升。

數字化賦能手段，提升業務常規培訓效率

SECI敏捷開發模式，能夠讓諾和諾德在短時間内迅速上線緊貼業務的學習項目，業務部門對此非常歡迎。

那麼，日常業務工作中的常規培訓又應如何高效開展？譬如産品知識強化、演講技巧提升等，這些核心技能的持續賦能同樣受到業務部門的關心。

基于此，銷售培訓部嘗試了多種數字化新技術運用于日常業務培訓中，有效解決了業務部門的常規需求。其中，由敏捷學習組負責研發的“AI演講評估系統”就是一個數字化賦能代表案例。

幻燈片演講是業務人員的必備能力之一。盡管線下演講培訓課程效果良好，但需要培訓講師投入大量的時間與精力跟進、反饋學員的行為轉化情況，也需要學員花費較多的時間成本投入其中。

為了能夠低成本、高效率地提升業務人員的演講能力，敏捷學習組決定研發能夠幫助區域團隊開展高頻次、大規模幻燈演講練習的解決方案。

根據分析與評估，學習組發現幻燈片的内容、演講順序較為固定，市場部和培訓部還提供了标準的解說詞以供參考。若從演講技巧評分的角度看，隻有語音語調、肢體語言存在個體差異。

同時，幻燈片的關鍵内容比如産品知識、利益轉化乃至演講的邏輯結構等，都有較為清晰的邊界，這意味着幻燈片演講的流程與标準是統一的。

于是，學習組開始考慮通過AI技術評判業務人員的演講練習情況。若能研發AI系統評分/評價為訓練者提供反饋，指出演講内容、邏輯等正确與否，就能讓他們在反複訓練中提高演講能力，直接滿足業務部門的需求。

盡管想法很不錯，但如何落地AI演講評價系統十分考驗學習組對于數字化技術、學習場景、業務需求的掌握情況。為了讓AI系統準确識别學員真實的演講場景，銷售培訓組的培訓講師集體進行了一次和AI系統的“雙盲對照試驗”——邀請多位員工真實演講，AI系統和培訓師分别匿名打分，最後進行橫向對比分析。

AI演講評估系統的“雙盲對照試驗”

試驗的目的是找到AI和人工評分的差距，然後通過調整評分算法機制，讓AI評分越來越接近人工打分的均值，以提高系統的專業準确度。此外，針對需要交互、話術多變且難以窮盡的學習及訓練内容，學習組還輔助諸如AI輔導和AI異議處理等手段以應對；同時，為使演講技巧能夠解決實際業務問題，AI系統中還設置了UGC（用戶生産内容）模式，讓演講話題常用常新。

最終，學習組将開發出的AI演講評價系統命名為“uShow”，并賦予其響亮的Slogan——“uShow，讓你的演講更優秀！”

數字化新技術的應用，讓諾和諾德的業務夥伴和培訓人同時體驗到敏捷的學習方式。銷售人員能夠第一時間掌握産品的幻燈演講技巧，銷售管理者亦可有效管理跟進一線員工知識和技能的掌握情況。

在AI系統的協助下，培訓人隻需要在演講大賽開始前召開啟動會，在比賽中通過戰報營造良好的競争氛圍、分享優秀的訓練案例促進學員相互學習，賽後進行總結和點評即可，真正從簡單重複的工作中解放了出來。

雙維提升

培訓價值不言自明

在諾和諾德，培訓項目收尾時，很少出現關于培訓或培訓師的評估，而是将培訓評估直接聚焦在業務人員的能力是否得以提升，甚至業務結果是否得到改善上，并且多數評估是由員工的直線經理來完成。

能夠做到這點實屬不易，一是需要培訓人能夠深入了解業務，二則需要業務部門對培訓部有足夠的信任。諾和諾德如此評估學習與培訓價值的原因主要有兩點。

第一，培訓項目設計和開展前，培訓部門已針對本次培訓能夠對業務産生的價值進行預先讨論與評估；同時，銷售培訓項目常常采用敏捷設計與大數據手段，很多項目在培訓過程中就已對業績産生影響，并以數據形式表現出來，因此單次培訓項目的效果很容易評估。譬如，21天訓練營用時一年半，使得區域業務的業績增長60%以上。

第二，諾和諾德始終認為，培訓價值評估的核心不應該是項目是否完備，而應該是員工的能力提升與否，因為後者決定了業務績效能否長效提升。評估培訓項目相當于不斷複盤培訓過程，最終形成一個标準化的學習項目。然而，标準化意味着難以實現個性化。随着90後、00後成為職場主力軍，他們對于“适合自己的培訓”更加看重。同樣是培訓演講技巧，他們希望得到的是“略高于當前水平的學習内容”。如果培訓部門面向所有人員都使用一套标準化課程授課，恐怕大多數Z世代會選擇挂機。

因此，諾和諾德銷售培訓團隊自2019年起，就将培訓價值的重點放在待訓人員的能力提升上，并且創建了多種評估場景——包括晉升考試、日常行為、培訓活動、專項評估等，逐漸形成數字化評估記錄。

通過分析和比對，業務團隊可以看到員工個人的某個能力點與團隊平均值的差距，也可以看見個體或團隊一段時間内某一能力點的變化趨勢，還可以基于這些數據形成員工的能力畫像。之後，銷售培訓部門就能借助能力畫像，為業務團隊管理者提供針對性的管理和培養建議。

從業務中來，在實踐中學

諾和諾德銷售培訓部之所以能夠赢得業務部門的信賴、真實有效地落實各類培養項目，這與90%以上的培訓人員具備一線業務經驗，其中大多數人還擁有業務管理背景不無關系。而如何始終與業務保持同頻共振，仍需要培訓人在業務賦能過程中不斷學習。

在培訓領域，我們常常能看到從業者執着于考取各類證書。然而，這種盲目學習的狀态，反而會加深學習焦慮，并不利于長期發展。在諾和諾德，培訓人始終以業務為中心，這意味着他們的學習有方向、有目标。

當識别出業務需求時，諾和諾德培訓人會展開第一輪學習，因為隻有率先武裝自己，才能設計出貼近業務需要的學習項目。此後，他們還将伴随學習項目的實施、優化不斷精進自我，與業務學習共進步，最終實現自我賦能。

譬如，在21天訓練營項目中，銷售培訓部曾面臨業務部門關于集中帶量采購（Volume-Based Procurement，簡稱為“VBP”）的培訓需求，此前業務和學習部門均未深入接觸過相關内容。對此培訓人就需要先行了解、學習，方能設計開發培訓項目。

随後，學習團隊通過政策學習、了解其他公司的案例快速充電，并結合市場及商務部門的建議不斷優化課程以滿足業務需要。

同時，銷售培訓部還邀請專家開展VBP專題講座，在拓展業務人員視野、深化專業知識的同時，也讓培訓人在知識盛筵中充實自我，為此後學習項目的更新疊代夯牢基礎。

此外，諾和諾德還會組織“學習周”進行知識管理。銷售培訓部門的人員可以任意提出想要學習的知識和技能，同時需要表明原因，即該知識或技能将為業務帶來怎樣的影響，并接受其他培訓人的提問，不斷探讨如何為組織創造實際價值。最終，銷售培訓部會從各類學習提議中優選業務價值較大的知識點展開學習，為未來賦能業務做好準備。

值得一提的是，諾和諾德銷售培訓部門還養成了一個嚴苛的習慣：當某學習項目的負責人提出設計方案和思路時，其他旁聽的培訓人會發出靈魂拷問，諸如“這是一個真需求嗎”“如果你是參與者，你的感受如何”“這段銷售話術是否貼近實際業務場景”……這些步步緊逼的提問，常常讓台上原本充滿自信的項目負責人變得垂頭喪氣。但是，也恰好是這些嚴厲的問題，能夠時刻警醒培訓部門避免陷入自嗨，确保學習項目能夠真正為業務帶來幫助，并提供良好的參與體驗。

企業的價值是創造利潤，任何部門都因這一目标而存在，培訓部門也不例外。如果無法驅動業務增長，培訓部門勢必會成為“虛張聲勢”、可有可無的邊緣群體，這早已成為行業共識。隻有在實踐中永懷初衷，始終與業務勠力同心，方能破解這一困局。

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