這裡有20張圖，帶你了解美團背後的價值文化。【内容簡介】一、美團的組織概況二、美團的成長樹文化三、美團的價值觀金字塔四、王興的九大管理心法

一 、美團的組織概況

1、核心數據

美團點評2017年收入約合人民币342億元， GMV達3600億元，同比增長150%，屬于國内第三大電商平台，6億注冊用戶，2.8億年活躍用戶，850萬活躍商家，覆蓋2800座城市，積累了12億條用戶評價，2017年10月最新估值逾300億美元。

2、組織架構

2015年11月，美團點評調整組織架構，成立五大事業群：平台事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群。在此之後，又曆經多次調整，2017年12月，新美大組織架構調整為四大事業群，即以外賣為核心的大零售事業群，酒店旅行事業群，出行事業群和包括傳統的團購業務在内的到店事業群。

3、美團戰略

2014年，美團确立了“T形戰略”，即在團購這一橫之下，逐步将酒店、外賣、旅行、電影、KTV、麗人等十餘項垂直品類，開始了走向“超級平台”之路。

2017年，從當初的“T形戰略”到如今的公司使命“Eat Better Live Better”，新美大成長為強大的本地生活服務入口，未來聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。

二 、美團的成長樹文化

1、“一年萌芽”什麼意思？

每一個初到美團點評的同學，都是一顆顆未知屬性的小種子，而美團點評大家庭，用陽光和雨露催化大家快速發芽成長，同時也等待着大家創造無限驚喜！

2、 “三年生機”什麼意思？

破土發芽的小樹苗，默默無聞經受着三年的風風雨雨、溫暖陽光，長出了挺拔小樹幹。向着光、向着成功、向着正确的方向，美團點評的小樹們不斷生機勃勃地進步生長。

3、“五年繁盛”什麼意思？

五年來，美團點評的小樹們經曆了狂風暴雨、寒露冰霜，但這些都不能讓他們放棄成長、追求卓越，他們依舊不忘初心，紮根在美團點評的土壤中，展現出朝氣蓬勃、卓越不凡的風姿。

4、“十年碩果”什麼意思？

十年耕耘，十年收獲，大樹們在風雨相伴的征途之中不斷成長、枝繁茂盛。希望大家能夠帶着十年的收獲，繼續汲取力量和勇氣，讓人生之樹開出更鮮豔的花朵，結出更豐碩的果實！

5、為什麼用樹的成長代表員工的成長？

（1）時間

一棵樹苗種下去，一定是曆經歲月的雕琢和洗禮，才能慢慢蛻變成參天大樹。我們把美團點評的每個員工比作一棵樹，在成長的各個階段，美團點評都希望給予大家呵護與幫助。不管你在美團點評奮鬥一年、三年、五年，或者十年，時間就是經驗的積累和廷伸，希望大家像樹木一樣，年年成長有收獲。

（2）紮根

樹有千百萬條根，粗根、細根、微根，深入地底，忙碌而不停地吸收營養，成長自己。希望美團點評的每一個員工，深根于大地，始終與周圍的夥伴并肩而立，一起不斷學習，不斷充實自己，紮好根，事業才能常青。

（3）向上長

沒有一棵大樹隻向旁邊長，長胖不長高；大樹一定是先長主幹再長細枝，一直向上生長。就如我們的每一個員工，那麼多年來經曆風雨，一往直前，滿載着這些年的青春、收獲、成長和感動……不斷發芽向上生長，才會有更大的空間和發展。

三 、美團的價值觀金字塔

美團CEO王興，創業十四年，美團今年終于要上市了，王興一直強調，美團點評是一家使命驅動型的公司。美團點評的使命被簡單地總結為“吃得更好，活得更好”，充分闡述了王興給予這家企業的社會價值。

企業的核心價值觀很多時候能覺得企業的成敗，縱觀大型企業的發展，它們都離不開對于核心價值觀的建立，而美團作為O2O的行業樣本，美團為什麼可以在過去5年内取得這麼大的進展？這和其塑造的企業文化價值觀有着不可分割的聯系。

1、以客戶為中心

2011年年初的時候，美團召開第一次城市經理會議，會議上激烈的讨論一個問題，當有些好商家希望得到特别的照顧時，我們該怎麼辦?例如希望自己的位置可以出現在頁面的，是不是美團可以手動調整下，讨論很激烈。最後王興說，消費者和商家都是我們客戶，他們的利益都應該排在美團的前面，但我們是個交易市場，錢歸根結底都是從消費者的口袋裡出來的，所以消費者應該排在商家前面。美團這樣就有了消費者第一、商家第二、美團第三的價值排序。

2、團隊合作

在美團這樣一家公司談團隊合作确實是件不容易的事情，例如線上的團隊和線下團隊的做事風格并不一樣，線下團隊又分散在全國各地，同時美團因為發展經曆很短，面對的又是一個全新的市場，所以團隊整體很年輕，職業化經曆都很短，随着美團的T型戰略落地，美團的組織結構比之前變得更複雜，但當大家覺得團隊合作是個很重要的事情的時候，這些不利的因素統統都不是問題。

3、擁抱變化

在過去的幾年中，美團在業務側有着不同的嘗試，有些業務做起來了，有些業務經過快速嘗試後，覺得不行，或者時機未到，但資源總是有限的，不可能一直嘗試，所以就會把測試的項目停掉，把資源投入到其它地方去。因此在美團，所有這些事情發生的時候，我們看到的都是第二天太陽升起，就是新的一天，“既往不戀，縱情向前”。

4、誠信

誠實正直，言出必踐，言行一緻，不受利益和壓力的影響。通過正确的渠道和流程，準确表達自己的觀點。表達批評意見的同時，能提出建設性意見，不傳播未經證實的消息，不背後不負責任議論人和事，勇于承認錯誤，敢于承擔責任。

為什麼美團必須要誠信呢？主要有以下幾個方面

（1）美團的生意模式是“中介”本身不提供消費服務。

（2）消費者在享受服務之前，要先把錢付給美團，而且還要到一個第三方商家去消費，這需要對美團多大的信任。

（3）團購下線之後，消費者要在幾個月的時間裡到店消費，美團要後付款，如果商家不信任美團，合作就無法進行。

（4）生意模式決定了誠信是這個模式生存發展的基礎，誠信短期内不能産生效益，但長期回報巨大

這個誠信拆開來說，包括對消費者誠信不誠信，對商家誠信不誠信，對員工誠信不誠信，對股東誠信不誠信，對媒體誠信不誠信。這裡面的例子有很多，例如美團發布的交易額數字都精确到小數點後兩位，對數據的表述也盡可能做到準确，比如美團酒店的間夜數據，傳播時很明确說是“消費間夜數”，那些交易後發生退款的數量并不計算在其中，同時，面對極個别商家的惡意刷單，美團采取了零容忍的态度，發現一個處理一個。

5、敬業

敬業，首先體現的是對自己崗位的尊重，然後是在不同崗位之間的尊重。美團因為業務牽涉到線上、線下，又涉及不同的本地服務領域，美團設置了很多崗位，美團不同崗位的同學之間，都能表現出一種對對方崗位的尊重，而且這種尊重很純粹的，例如新業務推進過程中要解決一個運營流程，負責同學就會在線上找到此前負責類似業務的同學請教，産品和技術在聽到銷售同學一起喊口号的時候感覺都很震撼，而銷售同學每每在朋友圈上分享産品技術的進展時都充滿了滿滿的自豪。

6、勤儉

在美團的七條價值觀裡，勤儉這條是受到挑戰最多的一條，因為很多人都覺得，勤儉就是“摳”的同義詞，但另外一個情況是，這種挑戰變得越來越少，因為越來越多的人理解了勤儉更深層次的含義。王興曾經說過一個自認為很不雅的比方：“賺錢如吃屎，花錢如拉稀”，但作為公司的CEO, 他确實是覺得省錢對于美團所處的這樣一個低毛利的行業，是一件很重要的事情。

7、學習成長

王興寫過一條飯否，差不多是2011年，王興說：開會時一個年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊，當時大概是晚上12點 ，讨論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫地說 “我可以學” 。這四個簡單的字裡有無窮的力量。

美團的上述七條價值觀構成了一個金字塔，當然，修金字塔并不是一件容易的事情，價值觀的落地比修金字塔，隻會更難、不會更容易。所以在美團“金字塔”海報上，有一句話，也是很多美團人信奉的一句話：“堅持做正确的事，而不是容易的事”。

四 、王興的九大管理心法

在王興創業的十幾年中，前七年，創業之路并不順利，雖然他個人具備敏銳的洞察力，快速的學習能力，人人網對标的Facebook，飯否對标的Twitter、微博，都成就了體量或影響力巨大的公司，但是這些機會都因各種原因錯過了。但他還是完成了巨大的蛻變，從極客、産品經理到優秀的CEO、企業家。

美團早期是從連接餐飲商家和客戶的商業模式開始，逐步成為一個覆蓋生活方方面面的超級APP，包括外賣服務、電影票、餐廳評價、餐廳預訂、民宿、酒店預定、出行服務和超市等等一系列大衆便利化服務。王興身上到底有什麼樣的魔力使得美團一步步走到今天？

1、戰略方向正确

第一階段，門戶網站，盈利模式是展示廣告，目标客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。

第二階段，搜索引擎，服務中小型企業，幾萬塊就能買關鍵詞，做廣告，投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。

第三階段，團購。通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。

2012年，王興提出團購“三高三低”理論，跟Groupon背道而馳——Groupon是高毛利、高成本運營的公司，而美團定位于：為消費者提供高品質、低價格的服務；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。

在團購競争中，核心團隊的認識是決定性的。騰訊聯合創始人、CTO張志東認為，王興對團購本身明智的理解超越了騰訊，也超越了Groupon。

2、利用技術提升效率、降低成本

第一階段，依靠資本進行擴張。

第二階段，依靠商家進行擴張。

第三階段，比拼産品創新和技術創新。

王興用“三高三低”理論，将美團做成高科技含量的公司，将IT系統盡量運用于公司的各個部門、環節、崗位。

王興堅信技術的力量。團購看起來是個苦力活，科技的價值在短期内會很難體現，但長期看來，很多人低估了這個行業裡科技的價值。

3、抱怨不是創造性的力量

校内網被收購之後，王慧文和賴斌強在王興的創業路上暫時退場，王興的而另一位創業夥伴、美團網聯合創始人兼技術副總裁穆榮均登場。

王興對穆榮均說，産品可以找原因；沒錢可以想辦法找錢，最怕的是團隊沒有信心。

4、沒有什麼不值得樂觀

2009年6月底，飯否關停，王興習慣從自己身上找原因，說，在飯否上，我們沒有意識到自己是在做媒體，它漸漸成為了新聞加速器和放大器。在媒體方面沒有充分的認識是沒有跟上形勢的發展。

王興說自己很幸運，這很簡單：有事做，有希望，有人愛。沒有什麼不值得樂觀的。

他創過業，知道不管企業藍圖有多麼美好，目标有多遠大，也得把每天的事情做好，等着機會到來。

5、技術的角色變化：從支撐到驅動

王興始終相信科技是第一生産力，在他眼裡，美團網要不斷通過IT系統的改進進行全方位的提升，這考驗着公司的IT能力、供應鍊管理能力。

王興說，“IT系統要盡量用在公司的方方面面，各個部門、崗位、環節，在這個行業裡面，科技的價值短期通常體現不出來，但長期來看，多數人低估了這個行業裡面科技的價值。”

6、CEO的責任

（1）設計公司整體願景和所有戰略，确保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括員工，不光是公司内部的人，也包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。

（2）招到并留住最優秀的人。

（3）确保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業、最好的人來做。

此外還看了通用電氣的管理體系，學習精益思想，使用價值觀、戰略、組織結構、目标、考核、激勵、溝通等一套體系。英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創始人貝佐斯都是他的學習對象。

他學習之後将美團網的實際問題與書上的方法論互相映照，将學到的方法論應用到公司管理，還送書給管理層，比如《領導力梯隊》、《格魯夫費經理人的第一課》等。

7、學習能力勝過與過往經驗

王興的學習來自三條途徑：實際工作中的感悟；從書本上獲得；高水平的交流。

他對新生事物的強大接受能力和對世界的開放心态和學習能力，帶動了公司的學習氣氛。

美團網最新的價值觀是，以客戶為中心，團隊合作，擁抱變化，誠信、敬業、勤儉，學習、成長。

在公司内部，負責編輯的文藝青年也會學編程，做客服的也會做技術研發。

“如果人才不能适應工作的要求，我們就淘汰。這個聽起來很殘酷，但我覺得這是正确的事。阿裡巴巴說過，今天的最高表現是明天的最低要求。”

8、舒适圈和挑戰圈

王興花了三年時間做了一套被普遍接受的管理體系，結論要制度清晰，獎懲分明，激勵到位，懲罰公平。

2011年底，美團即将2500人，較年初擴張10倍，這一年6月王興才真正弄清楚公司到底有多少人。後來，王興對于晉升的人，也考慮頗多。

人也好，團隊也好，一般會呆在舒适圈，往外是挑戰權圈和恐慌圈。最好的狀态是什麼？是呆在挑戰圈和恐慌圈的邊緣，既讓你覺得這個事情好像不行，又不至于崩潰掉。

9、危機意識

王興說，公司和公司之間是無邊界的競争，我們的重點不是去判斷對手的某一個具體動作，重點在于我們自己做什麼，宏觀和微觀都要做好。

微觀就是，需要每個部門、崗位、人都保持非常進取和學習的狀态，盡力做事；宏觀上，需要審時度勢，盡量團結可以團結的力量。

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