圖片來源@視覺中國

文丨袁國寶

本文概述：

1、娃哈哈為何10年營收無增長？

2、娃哈哈多元化發展為何不成功？

3、娃哈哈還面臨什麼樣的難題？

近期，一些實業大佬把目光都集體聚集到金融市場，最為引人注目是76歲宗慶後去考了基金從業資格，難道又“嗅到了什麼不一樣機會”?

說起宗慶後，就會想到他一手創辦的娃哈哈，似乎已經是很遙遠的童年回憶了。曾經紅的一塌糊塗的娃哈哈在這幾年一直是個淡淡的存在，一直低調的躺在貨架上，在琳琅的商品中，再也沒激起水花。

這幾年娃哈哈的營收表現同樣“低調”。9月底，據中國工商聯發布的“2021中國民營企業500強榜單”顯示，娃哈哈2020年營收為439.8億元。雖然營收數額和前一年沒差多少，但實際上已經走至公司最低。

娃哈哈的這10年，是營收額起起伏伏伏伏伏的10年。在2013年營收達到782億元的頂峰之後，就一直在走下坡路。2014年營收720億，2015年營收驟降到了494億，此後幾年的營收一直維持在500億上下。而到了2020年，娃哈哈營收為439.8億元，一下子跌回2009年的營收水平。

娃哈哈的輝煌歲月

和許多企業家一樣，宗慶後的發現史并不是順風順水，在娃哈哈誕生的十年前，他還在杭州街頭拉着“黃魚車”賣冰棍。

在給學校孩子們賣冰棍送貨的途中，宗慶後發現，很多孩子食欲不振、營養不良是最讓家長頭疼的問題。得知這一切的宗慶後，用他自己的話來說“自己的直覺告訴自己，創業的機會來了。”雖然彼時的他已經47歲，但他仍然堅定的要抓牢這最後一次創業機會。

1988年，宗慶後率領他做校工的校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個兒童飲用的營養品——娃哈哈營養液。

随着“喝了娃哈哈，吃飯就是香“這句廣告語的廣為流傳，娃哈哈營養液也迅速走紅。到了第四年，娃哈哈已經有了4億元的營銷收入和7000多萬的淨利潤作為原始積累。

1991年，娃哈哈營養液的銷量仍在飛速增長，并且供不應求。但宗慶後卻認為這還不夠，要想讓娃哈哈穩住現在的地位，隻有将公司不斷擴大。

雖然擴大公司版圖的方法有很多，但是宗慶後卻選擇了最冒險的一種——有償兼并。1991年，宗慶後以8000萬元巨款兼并并盤活了搖搖欲墜的杭州罐頭廠，并僅用3個月的時間就将其扭虧為盈。

在這次兼并嘗到甜頭之後，娃哈哈開始以兼并的手段迅速擴張版圖，不斷做大。1996年與達能集團進行的策略性合作，又讓娃哈哈變得更強。

值得一提的是，娃哈哈之所以在早期能發展的順風順水，不斷做大做強，離不開宗慶後為娃哈哈創立的“聯銷體”。

傳統食品飲料的渠道模式以精細化、輻射範圍廣作為優勢。娃哈哈便在在此基礎上建立起了龐大高效的“聯銷體”的經銷體系——總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。

在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須将當年銷售額的 10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高額銀行利率的利息。此後，每個月進貨之前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才發貨。

如此森嚴的經商體系，這也正是娃哈哈當年能實現”一直被模仿，從未被超越”的主要原因。

娃哈哈的困境

那麼問題來了，在初創階段神速發展，一度成為業内神話的娃哈哈，為什麼會在最近10年營收一直沒有增長？

有觀點認為，娃哈哈之所以面臨現在的窘境，主要是因為以下幾個原因。

第一、營銷渠道出現問題

快消品牌如何賺錢？曾有專家說，對于快消品牌來說，渠道是才最重要的一個環節。快消産品的渠道鍊也正是它的利益鍊。

雖然娃哈哈的“聯銷體”曾是它在行業内能站穩腳跟的“秘密武器”之一，但是在如今電商當家作主的時代，這種優勢也正在成為劣勢。

互聯網時代電商的渠道很簡單，幾乎隻有一兩個環節，有時能甚至能從制造商那端直接送到消費者手中。

這樣的銷售方式不但保證了銷售效率，最重要的方便了消費者購買。隻需要花點時間上網，想要的東西幾乎都能買到，這讓越來越多的消費者開始選擇網上購物。相比之下，傳統渠道的優勢也越來越難以顯現。

當前的情況已經很明了了，現在是電商的時代，老玩家想要繼續以往的輝煌，隻能摒棄傳統的渠道模式，加入電商的遊戲玩法。但是等宗慶後意識到這一點，想要屈尊加入電商做出轉型嘗試時，這條路對娃哈哈來說已經變得異常崎岖了。

第二、未能打開SKU品牌庫

有人說，缺失品牌意識是國産老字号的通病，娃哈哈就是很好的例子。

傳統品牌想要在這個快節奏的時代抓住年輕人的眼球，塑造品牌的良好形象無疑是通往成功的最快的路。

要麼賣老品牌的情懷，要麼用質量說話，要麼以新鮮潮流的形象吸引年輕人。總之，樹立出一個讓大家能記住的品牌形象就是成功的第一步。

娃哈哈一開始選擇的是第三條路，想以大膽又新奇的形象獲得消費者的關注。

于是，在2019年宗馥莉大膽的将娃哈哈AD鈣奶的瓶身上印上“ 高中的時候,班裡不知道是誰說喝AD鈣奶可以從A變到D,然後就掀起了一陣風,班裡女生都開始喝AD鈣奶。”這樣的廣告語，企圖和年輕人産生共鳴，宣傳自己年輕的一面。但不曾想，這樣的标語卻被大家公認“低俗”，不但沒有樹立出良好的形象，還自己砸了自己的招牌。

今年6月兒童節，娃哈哈又鋪天蓋地的打出“懷舊”的廣告，企圖以童年的情懷打動消費者。但是，娃哈哈的風頭也僅僅維持在兒童節前後，兒童節一過，娃哈哈又歸于平淡。

到現在，作為老牌飲料的娃哈哈也沒成為一個時代的經典，反而被年輕人冠上“落伍”的标簽。

但是，同樣“年老”的農夫山泉，卻因為一句成功的廣告語“我們不生産水，我們隻是大自然的搬運工”而奠定了它在礦泉水界不可撼動的地位。它對自然的尊重和謙卑，赢得了消費者的尊重和信任，多年來一直未變。

第三、多元化轉型的失敗

曾經的娃哈哈，隻有娃哈哈礦泉水和AD鈣奶讓消費者印象深刻。随着時代的發展，新鮮事物越來越多，年輕人也更追求新鮮感。宗慶後意識到，在這個變化無窮的時代，一個品牌想要被年輕人記住，隻能不斷創新出新産品。

在意識到這點時候，娃哈哈也開始走上了創新之路。

這兩年，娃哈哈的變革動作頻頻，什麼能火就産什麼。比如，脈動這類的功能飲料曾有一段時間備受市場青睐，于是娃哈哈也推出了類似的功能飲料——啟力；啤酒類飲料大賣的時候，娃哈哈也相續推出啤兒茶爽和格瓦斯，甚至娃哈哈還創立了自己的商場……

但是，無論娃哈哈怎麼拓展業務轉型，都沒濺起多大水花。畢竟術業有專攻，娃哈哈的主業是做營養液和礦泉水，大家對娃哈哈能信任的方面隻在于它的礦泉水和營養液。而娃哈哈試圖拓展的功能飲料、奶粉等産品，在這些領域内有更好的品牌選擇。消費者對一個商品是否會産生購買欲，不但要看産品質量，他們同樣在意品牌。

雖然企業進行品牌創新、多元化發展是自救的好辦法，但是，這并不代表會有同樣的用戶信任。比如曾經當年的巨人集團涉足多個行業，又是保健品又是房地産，進入的諸多領域并非其優勢所在，卻急于鋪攤子，最終導緻财務危機。

而娃哈哈現在的情況與當年的巨人集團很像，又進軍保健品業務，又建立商場，業務種類太多反而不易發展。娃哈哈即便要發展多元化，也應該在自己擅長的飲用水和營養液領域中做文章。

是神話也是詛咒

雖然上述問題都是娃哈哈必須解決的嚴峻的問題，但是二代接班人的問題也一樣需要被重視。

娃哈哈的二代接班人一直被外界關注，畢竟宗慶後老先生都已經快80了，還像以前一樣滿世界談業務也不是辦法，娃哈哈對二代接班人的需要，迫在眉睫。

2018年，宗馥莉正式進入了娃哈哈集團。在她進入娃哈哈以後，她發現，娃哈哈想要再創輝煌，必須迎合年輕人的口味，不斷創新。

于是，宗馥莉開始積極拓寬産品種類，先是在中秋節推出了“AD鈣奶心月餅”，然後緊接着又換了十年沒變的營養快線的包裝，同時推出了相應的彩妝盤，在杭州還開了線下快閃化妝間。除此之外，她甚至還嘗試過童裝和白酒等業務。但無一不是以失敗告終。

為了讓品牌年輕化，宗馥莉還将娃哈哈20多年的代言人王力宏撤了下來，這舉動不但沒達到她預期的效果，反而為娃哈哈引來罵聲一片。

娃哈哈會陷入二代接班人的困境，一些“吃瓜群衆”不得不把一部分原因歸咎到宗慶後強勢的性格上。多年來，娃哈哈内部一直施行的是以宗慶後為中心的高度集權式管理，董事長、總經理這樣的職位都是宗慶後一人擔任，沒有副職。雖然有不少人質疑宗慶後這樣的管理方式是否太過強勢，但宗慶後卻不以為然，他多次公開表明：“我認為必須有一個強勢的領導人來領導，才會把事情做好。如果不強勢，不受大家尊重的話，是管不好這個企業的。”

在一次采訪中，還有娃哈哈員工在對宗慶後“深情告白”，表示宗慶後總能為公司做出正确的決策，娃哈哈能有現在的輝煌，全要靠他。

宗慶後帶領下的娃哈哈取得的輝煌是無需質疑的，然而這一切像是個神話，也如同一個詛咒。就如昔日的日化龍頭企業上海家化一樣，在葛文耀離開後，幾經易帥後上海家化都沒有再度取得過去的輝煌，對于企業而言個人的魅力越大，這個“詛咒”越大！

2019年，在《至少一小時》節目中，當被問到“宗慶後在娃哈哈是個什麼樣的存在”時，宗馥莉回答：“神一樣的存在。”

由此可見，宗慶後的強勢确實保證了他在娃哈哈至高無上的同時地位，但也讓他無法從公司“脫身”。

知天命創業，耄耋之年再考資格證，宗慶後的後半輩子為自己的事業操碎了心。他一手打造了娃哈哈的神話，卻也造成了娃哈哈二代接班人的困境。在日後，這個困境能否被打破，二代接班人能否成功接過宗慶後的大旗，娃哈哈又能否重回輝煌年代？讓我們拭目以待。

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