“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”？

（上海AMT咨詢文稿）

有一個問題，“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”，如果你以為這是西方管理學大師著書論戰時才會談及的話題，那就錯了，過去這十來年中，很多企業的經理人都談起這個問題。這些經理人有時還不是身在企業管理部和戰略發展部這種“專業管理類”部門，而是企業一把手、副總、市場總監、物流總監、财務總監等。

想想也有道理，企業裡總會一次次發布組織結構、定部門職責、定崗位職責，也會梳理流程、寫流程文件、畫流程圖，那麼兩者是什麼關系呢？

業務流程再造之父哈默說，“流程決定組織結構”。這是有道理的，因為在哈默的叙述思路中，創造價值的是流程，而組織結構隻是創造價值的手段，因此，流程決定組織結構。

回答“組織結構決定流程”的人，好像也有其道理，他們說，如果組織結構還沒有呢、崗位和人的對應還沒有呢，那麼誰出來制訂流程呢？如果流程上的活動比作一個個珠子，把流程比作一根線串起了多個活動的“珠子”，那麼也要先把“珠子”準備好才能穿線吧。

問大家一個問題，如果非要貼個标簽，企業中有變革的“改革派”和“保守派”，請問，這兩派中，誰會說“流程決定組織結構”呢、誰又會說“組織結構決定流程”呢？

多年的管理咨詢實踐告訴我們，做後一種回答的人，多少是“保守派”，是已經承認了目前崗位和活動的合理性、認為當前做法是難以颠覆的，會要求在目前組織結構圖的“框框”裡來梳理和改良流程。而改革派會和哈默站在一起、振臂高呼，認為框框可以打破，流程不能隻是改良，而完全有可能根據客戶和市場的需要、根據新流程的需要來重新安排組織結構，從再造和重組的力度來“取得戲劇般的改進”。

其實，根據我們的觀察，對于企業/組織裡的經理人來說，兩者不是那麼泾渭分明，往往交叉穿梭。企業高層在拟定新的組織結構圖的時候，往往頭腦中勾勒了一種新的價值創造模式（如果畫出來其實就是企業的高階流程、企業的新的價值鍊模型），比如，“啞鈴型結構”、“終端為王、掌控終端、經營中心下沉”、比如“集中化一體化運營”，等等，這些都是一種對新型價值鍊的描述。那麼，高層會用組織結構來表達這種改變、來實現變革的意圖。從這個意義上，我們将這種“先有高階價值鍊的意圖”後有“組織結構圖”的做法，歸納為一句話是“高階流程決定組織結構”。

而後，組織結構發布了、部門名稱和部門經理的人選确定了、崗位大體明晰了，新組織結構中會出來一些人建立流程、制訂流程文件，串起“珠子”，我們注意到這種流程文件是比較具體的、是關于“這個崗位和那個崗位工作怎麼流轉配合”的、是指導具體業務操作的、較之高階價值鍊是相對低階的，制訂這種流程文件時，一般就不會涉及到部門名稱的變更了（那已經在組織結構圖中被确定了），最多是涉及到一些崗位名稱的再優化。鑒于此，歸納一句話是“高階流程和組織結構一起決定低階流程”。

而如果再深入到流程内部來看，我們的認知就可以再深入一步。我們已經知道，流程是一系列很多活動的連接流轉，可以把這些活動即“珠子”分為兩類，如下圖，A類是管控類活動（涉及各級别各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等），B類是專業類活動（就是真正讓産品和服務産生、位移并交付的活動，比如市場調研、設計、制造、發貨等）。

圖1 流程中的管控活動和業務活動

那麼，關于“管控設計”和“流程設計”之間的關系，我們提出一個等式，即，設計一個流程＝A類活動的設計＋B類活動的設計。

A類活動怎麼設計？就是根據企業的管控、組織和職責來定。組織結構中已經明确了誰是下屬崗位應該上報給誰、誰是上級領導應該對誰的行為進行管控審批審核，這些使得流程中的涉及各級别各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準類的活動，即A類活動一個個明晰起來。所以，組織結構決定了流程的一部分（即A部分）。

B類活動怎麼設計？就是根據公司内以及行業内甚至行業外的最佳實踐來定，怎樣是最好的市場調研、就怎麼來做市場調研；怎樣是最有創新且帶來利潤的研發設計，就怎樣來研發設計；怎樣是最快最準确的發貨，就怎麼來發貨；B類活動定下來，又可以給組織裡崗位的“崗位職責說明書”增加一些條目。 所以，關于管控設計和流程設計之間的關系，我們提出第二個等式，一個崗位的職責＝該崗位的管控類活動的職責＋該崗位的專業類活動的職責＋其他職責（很少）

從這個意義上來理解，流程不能完全決定組織結構，組織結構也不能完全決定流程。兩者是同步交叉完善的。

組織結構是企業響應外界競争态勢、結合自身能力所做出的一種應戰姿态，當外界的競争環境發生改變，企業首先是調整大的組織結構，可如果相應的流程文件還是舊的，就會導緻實際業務執行和流程成了兩張皮。因此，我們必須要提醒企業的高層：

第一，組織結構調整以後，組織結構圖和相應的人事安排是變了，但這隻是表面的變化，還需要流程、制度、績效、薪酬、内在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整都做到位。這就好比，哪怕孱弱老夫也做了一個“彈跳揮拳”狀，表面看是象拳擊冠軍了，而到底能不能戰勝不良少年，最後靠的還是肌肉力量和平日的訓練積累。

第二，組織結構調整以後，請留下足夠的時間給流程、制度、績效、薪酬、内在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整，投入足夠的資源來開展這些工作，甚至是自身親力親為來參與。否則的話，就成了組織結構變了而内在實力沒有變，徒有一個“彈跳揮拳”狀的花架子罷了。

第三，如果隻調整組織結構，不去清晰解讀和層層宣貫為什麼調整，那麼你作為“大腦”的作戰意圖是得不到“手腳”的理解和配合的。組織結構越龐大，“手腳”這些分支距離“大腦”就越遠，于是員工說“哦？組織結構又調整了？調就調吧，和我有什麼關系”。結果，大腦去應戰了，手腳原來該幹什麼還幹什麼，難以實現變革的初衷。

第四，如果高層作為司令官調兵遣将，那麼一定要給自己配備一個強有力的“管理系統運作部門”作為參謀部。作為司令官，看的是大勢，司令官不需要知道每個師裡面的每個士兵長什麼樣、也不需要知道每個旅裡面的每個排長用什麼槍。但“用兵一時”之前必須有“養兵千日”，每個師裡面的每個士兵是否掌握作戰技能、每個旅裡面的每個排長是否擅長戰術配合，是必須由一個“管理系統運作部門”把作戰計劃部門、軍事訓練部門、後勤補給部門等統統集結在一起，平日高強度科學訓練、模拟演戲，一旦司令官下令，來則能戰、戰則必勝。所以，當高層做出組織結構調整時，身邊如果有一個“流程管理部”或者“運營改善部”緊随其後，做好流程、制度、績效、薪酬、内在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整，那麼高層打赢這場商戰把握就大多了。

同時，作為負責流程管理工作的主管副總、總監、經理、專員，不能憧憬“組織結構不要變就好了”，我們需要時刻準備着，等待那聲“集結号”，一旦組織結構調整，就快速開展流程、制度、績效、薪酬、内在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整。同時，不能埋在文件堆裡做事，而是要面對“變革涉及的人”去做事，要把“增加一個部門！”“去掉兩個管理層次！”“兩個部門合并！”所涉及的部門和人員集結起來，研讨需要進行哪些批量調整和變化，做“會議室”模拟，如果這些人模拟能把新流程走通，那麼出了會議室的門以後，變革就在發生了，補齊流程文件隻是同步的事情，而不是都坐等流程圖做好了再開始應戰。

（上海AMT咨詢文稿）

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