鑒于其重大影響，牛鞭效應多年來一直是學術界和工業界的研究重點，斯坦福大學的李效良教授（Haul Lee）是其中的佼佼者，為應對牛鞭效應奠定理論基礎。根據李教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因：

成因1：多重需求預測

當處于不同供應鍊位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存或富裕系數，以對付變化莫測的需求變化和可能的供應中斷。當供貨周期較長時，這種安全庫存的數量将會非常顯著。例如一美國計算機制造商預測到某型号計算機的市場需求是10萬台，但可能向中國的供應商下11萬的零件訂單（“萬一賣得好呢”）；同理，中國計算機零件生産商可能定購12萬的原材料。以此類推，供應鍊各節點庫存将逐級放大。

此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。比如前三個月的趨勢是每月遞增10%，如果用移動平均法的話，那第四個月的預測也将遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，這差額就成了多餘庫存。如果供應鍊各個企業采用同樣的預測方法，這種系統性的放大就會非常明顯。

圖37：多重需求預測，導緻牛鞭效應

對于多重預測，解決方案就是單一預測。在公司内部，就是銷售與運營計劃（S&OP），整合營銷、市場、産品管理、供應鍊等各職能的信息與判斷，制定一個“準确度最高的錯誤的預測”，然後圍繞這同一個預測來運作。在公司之間，就是協同計劃、預測和補貨（CPFR），避免公司與公司之間的多重預測。

成因2：批量生産、訂購

為了達到生産、運輸上的規模效應，廠家往往批量生産或購貨，以積壓一定庫存為代價，換取較高的生産效率和較低成本。比如需求是10個，生産、采購的最小批量是100個，那就訂100個。但供應商不知道我們的真實需求是10個，而是按照訂單的100個準備未來的産能、庫存。在需求減緩或産品升級換代時，代價往往巨大，導緻庫存積壓乃至呆滞。

例如我所管理的一家加工機箱的小供應商，都關門停業幾個月了，還沒有用掉生産積壓的數種機箱，主要原因就是大批量生産。這背後其實也是因為供應鍊的剛性。豐田體系提倡的精益生産、柔性制造中，根本目的之一就是減小批量，提高供應鍊的靈活性。

對于批量，比如最小起訂量，解決方案之一就是用多少買多少，這對小批量行業特别重要。或許有人會說，低于起訂量的話供應商不願意賣給我們。這是瞎說：隻要你願意付足夠的錢，供應商半個半個都願意賣給我們。隻所以講這些，是因為我們要麼花明錢，要麼花暗錢：用多少買多少，單價高但庫存呆滞少，我們花的是明錢；批量采購，單價雖然低，但庫存風險大增，最後可能形成呆滞，采購雖然獲得好價格，我們花的是暗錢，不過是計劃部門的錢罷了（一般庫存歸計劃部門）。在我看來，甯肯花明錢，也不肯花暗錢。

成因3：價格浮動和促銷

廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導緻部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則，人為加劇了需求的變化，嚴重影響整個供應鍊的正常運作。比如零售商在促銷，給制造商幾個大訂單；制造商往往不知道這是促銷，還以為是銷量好，就增加産能、庫存來應對；促銷停止了，零售商的訂單量降下來，但制造商的庫存、産能已經增加上去了，需要一段時間才能消化掉。

圖38：打折和促銷是牛鞭效應的助推器

總的來說，價格浮動和促銷隻是把未來的需求提前，到頭來整個供應鍊很難從中獲利，人為導入的波動反倒造成更高的成本。當然，存在的都是有原因的，價格浮動和促銷的助推器就是“活在當下”的企業績效評估體系。月度指标、季度指标、年度指标的驅動下，打折、促銷就成了銷售利器，盡管大家都不受益。樹欲靜而風不止，即使你不打折、促銷，競争對手會啊。豬隊友可怕，豬同行更可怕啊——你不發狂他們發狂，然後就是互相傷害。結果呢，就是把原本比較平滑的供應鍊，整出一個又一個的波峰與波谷，而這波峰跟波谷之間的溝壑，就得一堆堆的庫存、産能來填平。這都是浪費、成本。

那怎麼辦？最簡單的就是及早規劃，讓供應鍊運營有充分的時間來準備，以平滑促銷帶來的影響。而最根本的解決方案呢，就是不促銷。比如蘋果就沒有促銷。比如沃爾瑪在美國也沒有促銷，而是采取“天天低價”，把花在促銷上的錢直接給消費者。

當然，你也不能簡單地拷貝“天天低價”，不然可能死得很慘，美國百貨巨頭傑西潘尼（J.C. Penney）就是活生生的例子。2012年，傑西潘尼業務不佳，就把蘋果的零售業務高級副總約翰遜給挖了過來，擔任CEO。這位老兄一到傑西潘尼，就開始導入“天天低價”，結果一年下來，銷售額下降29%，淨虧損接近10億美金[1]。于是一年半還不到，約翰遜就隻好卷鋪蓋走人。失敗的原因很多，其中不可忽視的是消費者的習慣：傑西潘尼的老顧客們都習慣于打折，即使給他們打折了的價，他們還是在等着繼續打折呢。當然，消費者心理深似海，我不敢冒充内行，所以就此打住。

成因4：理性預期

如果出現供不應求，且可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大于其實際需求，以期供應商能多分配一些産品，但同時也傳遞虛假需求信息，導緻供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生産。随着市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導緻供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個“計劃跟不上變化”。2000年前後，這在電子行業得到充分體現，整條供應鍊都深受其害，積壓了大量庫存和生産能力，前面提到的思科就是一個典型例子。

圖39：短缺時的過激反應為牛鞭效應推波助瀾

2006年前後，全球原材料短缺，大家拼命多下訂單，希望冶煉廠能多分配些産能，客觀上造成了冶煉廠産能的過度膨脹。當時我的老東家采購一種特種鋁錠，正常交期是13周。短缺開始時，冶煉廠說交期得18周，老東家的第一反應就是再加訂一個鋁錠。短缺的恐慌傳播開來，人人都這麼做時，冶煉廠說18周已經不夠了，需要26周。老東家的反應是馬上下發第三個鋁錠的訂單。但冶煉廠不知道，還以為需求的确這麼大呢，就開始大幅增加産能。于是就這樣走上了産能擴展的路。

煉鋁如此，冶鐵也是，煤炭、水泥、化肥、多晶矽都是一樣。行業性的産能擴張基本都是這樣的。你知道，所有的短缺，最後都會以過剩結束。就拿我的老東家為例，冶煉廠的産能最終總能加上，那3個鋁錠都送來了，發現手頭的庫存兩三年都用不完了，于是就捂緊錢袋子，不再給冶煉廠訂單。人人都這麼做，冶煉廠一看，世界末日到了，先是減少班次，然後裁員，最後關停并轉老廠，走上了“去産能”的艱難征程。

美國如此，中國也不例外。這些行業的共性是基礎産業，遠離最終消費者，在供應鍊的後端，而且是重資産運作，要加産能不容易，要消化産能也很難。從業公司大多以國營為主，整體管理能力不足，就成了接下來幾年“去産能”的重災區。

圖40：“去産能”也是牛鞭效應惹的禍

圖片來源：百度百科“去産能”詞條

所有的短缺都是由過剩開始。好不容易産能“減肥”成功，市場庫存也消化得差不多了，卻發現又進入了短缺狀态：庫存下降，訂單交期就拉長；采購方過激反應，就開始多下訂單；供應方傷疤剛好還記着痛，先是扛着不加産能，但架不住訂單雪片般飛來，銷售整天抱怨，以及競争對手可能先走一步的風險，于是就又走上産能擴張之路。這不，到2016、2017年，鋼材的價格終于能夠拼得過小白菜的時候，新一輪的循環又開始了。這後面都是牛鞭效應惹的禍。

作者：劉寶紅 來源：供應鍊管理專欄

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