房多多成立于2011年，是中國居住服務領域領先的互聯網科技公司。2019年11月1日，房多多成功登陸納斯達克，成為中國産業互聯網SaaS第一股。與其他房地産經紀平台不同，房多多不雇傭經紀人，而是通過創新性地使用互聯網、SaaS和大數據，為商戶提供産品和解決方案。截至2020年6月，吸引超142萬注冊經紀人，數據庫中有逾1.39億套已驗證房源，已成為中國最大的獨立第三方經紀平台。

在競争激烈的房地産中介市場，房多多的優勢是什麼？又是如何憑借這些優勢成為領先者的？中國的房地産市場過去10年又經曆了哪些變化？目前正在出現的最大機會是什麼？房多多又經曆過哪些至暗時刻？

在本周課程《房多多：怎樣打破行業邊界，實現差異化競争中》，混沌大學創新領教、深圳分享投資聯合創始人崔欣欣老師，對話房多多兩位聯合創始人曾熙和李建成，一起暢談房多多創業十年來，創業團隊對于房地産市場、組織變革和打造、強化核心能力的思考。

以下内容主要由曾熙分享。

授課老師：曾熙 房多多聯合創始人兼聯席CEO

李建成 房多多聯合創始人、CTO

崔欣欣 混沌大學創新領教

編輯 | 混沌大學商業研究團隊

支持 | 混沌大學前沿課

本文為混沌大學商業研究團隊原創文章

房地産行業怎麼與互聯網結合？

三位創始人中，我跟段毅是大學同學。大學畢業後我們就開始幹銷售，做過房産中介，當過經紀人。

成立房多多之前，我們先在江蘇一起成立了一家創業公司。

後來在中歐商學院的戈壁挑戰賽上，我們又認識了擔任騰訊深圳研發總經理的李建成。

我們有一個共識，就是在2010年左右，中國的互聯網已經做得挺好了。我們認為互聯網一定會深刻地影響各行各業，而房地産是最大的行業，如果房地産和互聯網相結合，一定是一個很長的賽道，有很好的機會。

但是，過去10多年，我們認為中國有幾個行業，跟互聯網的距離特别遠，一個是醫療，另一個就是房地産。

我跟段毅都是賣房子出身，都對中國房地産交易效率之低深有體會。主要的原因就是，互聯網在這個行業的滲透非常弱，在過去相當長的時間裡，互聯網主要是看C端有沒有客戶。但是房地産的屬性決定了這個行業交易低頻、地域性強，所以如果在線上做C端去切入這個行業，是非常難的。

所以2011年，我們三位聚在一起，創立了房多多。初衷就是通過一套互聯網系統，把中國的200萬經紀人連接起來，并且讓他們能夠基于互聯網化的工具提高效率，給消費者帶來更好的體驗。

這是我們最最原始的一個初心。

房多多到今天已經10年了，構建一個互聯網化的獨立開放的經紀人平台的初心也沒有變，我們在一個不變的事情上死磕下來以後，也取得了一些成績。房多多現在是中國最大的獨立第三方的經紀人平台，目前有接近150萬經紀人注冊，每年有大幾十萬的經紀人在用我們的系統活躍做生意。

當然我們的商業模式也在演化，先後嘗試了賣優惠券、收傭金、幫助開發商數據化這三種核心盈利方式。

第一階段：對購房者賣優惠券

我們第一個階段的收費模式借鑒了Groupon的模式，基于我們的經紀人平台和經紀人吸納客戶的能力，通過向買房者賣優惠券的方式來實現盈利。

第二階段：對開發商收傭金

然而，房地産行業在過去10年變化很大，到了2014、2015年以後，我們發現房子不愁賣，開發商的房價都在快速上漲，這個時候優惠券的邏輯就很難成立了，房子不用打折也能賣。

開發商更希望的是賣得更快，所以就出現了第二種收費點，那就是對開發商收傭金。我們還是基于經紀人的平台，由經紀人帶客，成交以後給我們付傭金，這是我們第二階段的收費模式。

第三階段：幫助房地産開發商數字化（To B服務）

近期我們又看到一個巨大的機會。花了10年的時間，我們雖然讓經紀人這個行業實現了在線化、數字化，但中國現在每年交易裡面超過70%還是來自于新房，去年有17萬億的交易規模，所以目前來說，開發商才是這個行業真正的主體。

但是因為過去中國新房市場一直在快速上漲，所以開發商在數字化上的動力比較弱。

随着競争的加劇，“三條紅線”、“限價”等國家調控政策的加強，開發商越來越發現效率非常重要，利潤要通過效率來獲取，而不是靠土地紅利來獲取。從去年開始，我們欣喜地發現，中國的各大開發商都在快速地、積極地擁抱數字化，擁抱互聯網。

看到這個機會以後，我們從去年開始就進入到3.0階段，公司迎來第三次變革。我們希望幫助開發商實現數字化，打通經紀人的數字化平台。那麼3.0這個模型，最終會讓整個中國的房地産交易，從上遊到下遊實現全面的在線化、數字化。

上述的每一次改變都是對公司的經營、組織的一次巨大考驗。

房多多如何實現第一波盈利

剛成立的時候，我們來到深圳，在騰訊邊上租了一個民房，所有的家具甚至電腦都是二手的，這樣開始起步公司。

2012年初，我們已經做了三四個月，系統也上線了，也能連接很多的經紀人，但就是找不到盈利模式，公司現金流隻夠兩個月，怎麼能賺錢呢？

2012年，開發商賣樓還相對比較困難，一些地方出現了價格回調，有打折了。那個時候Groupon模式在國外也比較流行，所以我們覺得，能不能讓開發商給我們一些優惠券，我們把這個優惠券通過經紀人賣給客戶，客戶買了優惠券自然就會去買房子。

開發商給了我們5萬的優惠券，我們賣出去3萬，就有了收入，而且這些收入還可以跟經紀人分成，讓經紀人也有中介費。

這個業務非常創新，房多多在中國首創了通過Groupon模式去推動房地産的交易，而且把經紀人的産能也釋放了出來。

于是這個模式讓房多多開始了一輪快速地增長，從2012年到2014年，在短短兩年時間裡面，公司擴張到了40多個城市，在中國主要的一二線城市都有進入，我們也快速拿到了融資，讓公司站上了第一個台階。

然而，後來中國房價上漲了，開發商不再拿優惠券出來了，這個業務可能就沒有了。

這時我們能不能快速再找到盈利點，就很關鍵。

我覺得所有公司要做起來，一定要圍繞創造價值找方向。我們做Groupon模式，本質上是幫助開發商，利用它降價，幫它更好地賣樓。

在2.0階段，開發商還是有痛點的，就是房子是加價賣，開發商就要瘋狂拿地，要高周轉，要賣得快。

怎麼才能賣得快呢？

我們經紀人的平台基礎就又非常重要了，因為經紀人手上有大量的客戶，比開發商傳統去互聯網上或者在線下打媒體廣告，在價值上有很大的不同。第一，賣的速度會遠遠比廣告更好；第二，還是效果付費。

所以我們就推出了2.0，推動開發商分銷賣樓的效果付費模式，這又是一個很創新的做法。

房多多的“一”是什麼？

盈利模式變化

從1.0到2.0其實是非常難的，因為一個企業在一個已經習慣了的賽道上，再切換一次，其實是九死一生的。

我們2012年開創了優惠券模式以後，效仿房多多的公司，全國應該不下千家，都來賣團購券、優惠券，但是真正在2015年到2016年實現轉型的公司寥寥可數。

很幸運的是我們活了下來。最重要的原因還是，看上去我們賺錢是靠賣優惠券，但實際上我們的核心能力是基于互聯網化的系統，連接了廣大的經紀人群體。這個核心能力支撐了我們能進入到2.0，而且進入2.0以後，因為其他的競争對手都下去了，我們得到了一個更好的增長，收入規模在2017、2018年實現了翻倍的增長。

我們做系統的方法叫做産品先行。我們公司成立的初衷，就是希望用互聯網的技術和打法來幫助這個行業變得更加高效，所以在1.0的時候，我們做的雲系統，其實就是幫助中介行業，制定了一套客戶管理的規則，能夠報備和進入到開發商系統裡面去對接，然後連接到全國40個城市所有的中介公司的經紀人。

這樣一個連接網絡和運營體系，在2.0時代也是我們的核心競争力。隻不過是2.0時代，恰逢整個移動互聯網的興起，我們把整套系統慢慢地切換到移動互聯網上面，幫助經紀人連接客戶和開發商的效率得到了更大的提升，更加放大了我們這個平台的優勢。

所以從一開始，跟模仿我們的友商最大的不同，就是我們建立了底層的IT系統。

平台系統技術支撐

其實每一次變革背後，除了我們業務形态的變化，更大的變化是在組織模式上。

首先，如果是向客戶收費，要更加強調賣優惠券時客戶的體驗、對客戶的服務閉環。

而如果是向開發商收費，那就要特别關注開發商在賣樓盤時，它對速度或者品控等方面的要求，所以整個組織搭建的方式就會發生很大的變化。

第二，在收團購費的時代，現金流比較好，因為主要是向客戶收費都是現收。而向開發商收費會有賬期，所以對于整個公司經營管理的精細化要求就會更高。從整個組織的搭建來說，對中台的要求就會更高，因為全國幾十個城市公司，如果沒有一套中台體系有效地管控，那麼精細化就很難實現。

因此，我們在1.0到2.0的過渡期，在内部的組織搭建上做了很多升級。并且，我們還做了一件事情，就是基于中台，把公司所有的崗位都數字化，實現在線化作業、在線化辦公、在線化管控，以精細化管理來提升整個組織的效率。

我們早期管理相對比較粗放，大家可能更多關注一些核心指标，就像經紀人的規模、成交的套數、收入、利潤等。而精細化管理會把每一個關鍵指标背後的動因挖掘出來。

比方說經紀人怎麼才能成交更多？背後要看到的是我們要建全國的商戶字典，我們首先要在系統上找出每一條街上中介的分布和狀态。

其次，再去看我們的服務是不是拉動了這些商戶已經開始用我們系統？有多少在用？有多少沒用？

再其次是用了系統以後有多少跟我們去做生意？

這些拆解最終把業務運營的所有動作都變成了數字化在線管控的手段。因為把這些動因做好了，最後才會有成交量。

所以在這件事情上我們做得很深，我們有接近1000人的地推隊伍，分布在全國幾十個城市，每天拿着我們的移動系統，與街上的每一家門店、每一個經紀人去交互。這套體系在中國線下系統中也算比較先進，因為早期的線下主要是地推，而我們現在能做到線下地推與移動化的數字管控系統緊密結合。

房多多的機遇與挑戰

當時2.0也發展得非常好，一年給我們帶來将近40個億的傭金收入。但是，我們并不是一個賣房子的公司。隻是因為我們的商業模式是開發商結算傭金給我們，我們扣掉一些服務費以後，結給經紀人，通過這種方式來盈利，所以在市場上好像我們是一個賣房子的公司，但這不是我們的願景。

房多多的定位是一家移動互聯網化的科技公司。2019年房多多在美國上市的時候，被稱為産業互聯網SaaS第一股。

前幾年，我們幫經紀公司做了SaaS，從中我們發現了一個很大的行業機遇。就是相比單純做銷售，開發商越來越重視通過SaaS化的服務來提高銷售效率。

這恰恰是房多多最大的優勢，也是我們成立以來最想去做的事情，把整個産業都互聯網化。既然開發商現在主動想要互聯網，正好我們從技術、資源等方方面面都積累了一些基礎。所以我們快速地去推進房多多成為一家既幫助上遊開發商實現互聯網化的SaaS服務公司，又幫助下遊經紀公司實現SaaS化的服務公司。兩端接起來以後，房多多成了一家推動整個中國房地産行業的數字化、SaaS化的公司。

房多多3.0的變革已經開展了一個季度，但是任何一次變革肯定是充滿不确定性的，這次變革的不确定性主要來自兩個方面。

第一是對于一件新的事情，整個産業包括上遊開發商，下遊經紀公司，各家從不同角度上的理解可能都不相同。那麼我們在中間定義商業模式的時候，就要比較精準，或者找到自己的獨特性，這是一個挑戰。

第二個挑戰是對于組織團隊，因為每一次變化都意味着團隊能力模型的升級。

現在這個行業變化很快，所以從定義商業模式和組織升級上面都有非常大的挑戰和困難，我們也在摸索。

因為3.0的重點是推進房地産開發商的數字化，而過去在1.0、2.0階段，整個公司構建的能力是推進經紀公司經紀人的數字化，面對的對象不一樣了。我們這個團隊，現在從線下的服務團隊到産品研發團隊，有相當多的能力是積累在對經紀人這一端的。

雖然過去10年開發商都在跟我們做生意，但是今天我們要讓大家切換一些思路，思考如何去服務好開發商的數字化這件事，這個能力變化我覺得還是很大的。主要就表現在開發商的要求會更加系統，因為現在開發商都是千億級甚至幾千億的企業，它們做任何一件事情一定是充分論證，然後快速實施、投入巨大。而過去我們服務中介，一家公司可能就100到200人，在系統化的全維度解決方案上面的要求是遠遠不如開發商的，這就要求我們的團隊在開發商的需求識别上面要有很強的能力，并且能夠傳導到我們的産品研發團隊，能快速去覆蓋這些需求。

最近我們也在做一些積極的組織變革，一個具體的動作就是“全員下崗”。這個“下崗”不是解除合同，而是各級的總經理都回到一線做銷售。

除了研發團隊以外的運營團隊都在做，全員下崗的背後，是希望通過做一個新的事情，讓所有人在這次打仗過程中找到自己能力适配的定位。我覺得肯定要有很大的決心和變化，才能夠去引導這個組織走進新的商業模式。

我們這個團隊有大量的同事都已共事10年以上。我們經曆了很多次變革，在流變當中這個團隊已經非常适應，也建立起戰略共識，信任公司，樂于公司不斷去通過變革把公司的價值推得更高。

房多多的三個至暗時刻

回顧十年的創業曆程，房多多經曆了三次至暗時刻，第一次是創業之初找不到收入點，現金流隻夠兩個月的時候，最終我們通過賣優惠券實現了盈利。

那麼，後兩次又是因為什麼呢？

房多多的第二次至暗時刻:2014年對市場趨勢的誤判

2014年，我們思考新房和二手房到底未來的增長趨勢是什麼？判斷了趨勢，我們才能知道業務重心該往哪兒搬。

但是在這個問題上，我們對于整個産業發展有一定的誤判。

當時我們判斷，二手房是未來，以後幾年會快速地增長，交易規模會超過新房。因為在當時北京、上海、深圳的二手房交易已經超過新房了。

很多人都認為，在未來的幾年裡，很多城市都會像北京一樣，但實際上這件事情并沒有發生。

到去年我們看到，新房的交易規模是17萬億，跟2014年左右的10萬億相比漲了70%。而二手房卻還是維持在6萬億左右，過去的五六年基本沒有增長。

由于對趨勢的誤判，我們在2014-2016年，投入了大量的資源在二手業務上。

其實那個時候也不光我們，很多研究機構都在高呼，房地産市場終于從增量市場轉向了存量市場。

但是到了2016年，我們進入到新房的2.0，面臨兩線作戰。二手房又是一個重投入業務，還要持續地加大投入；我們新房的收入模式又要發生很大的變革，所以兩端都面臨很大的壓力。

所以這個時候我們做了一個很艱難的決定，就是把二手房的業務全面地收縮掉，回到新房這個主賽道上來。雖然打了一場敗仗，但也是經過這個敗仗我們才活到了今天，我們如果兩線作戰都撐下去，有可能房多多就不在了。

當時我們重新走了一次戈壁，沿途我們就反思、複盤。

我覺得這個事兒做錯，一定是有原因的，我們三個人要把這個原因要找到，重新出發。不單單是商業模式上的進化，還有我們自己的認知變化也是很重要的。

回看2014、2015年，整個創業環境也是非常浮躁的。資本重倉投入，有的企業一年多時間燒掉了2億多美元。

所以整個二手房這件事情，我覺得我們犯的最大錯誤就是比較浮躁，缺少敬畏，我們覺得應該非常簡單就能解決問題。抱着這樣的心态做下去以後就會面臨極大的挑戰，因為你進入到了知識的盲區、能力積累的盲區，甚至是資源的盲區。所以我覺得打敗仗是很正常的。

還有一個很重要的讨論，我們是否要堅持走互聯網化開放平台的道路。因為2015、2016年有一波讨論，對于線下經紀公司要采取強控制的模式。有行業的友商已經在這麼做，也有很多中介公司希望我們來投資和并購。

那個時候我們有很多優勢，但是也很猶豫，因為如果我們去做并購，在平台上100多萬經紀人中并購10萬，那麼剩下100多萬會認為親疏關系會發生變化，擔心我們的平台會既做裁判員又做運動員，也擔心公司以互聯網技術為核心的發展理念會發生變化，因為如果我們有海量的線下重資産，對于團隊的管控會變得特别重要。

我們那次在這個問題上做了深入的讨論，最後的結論就是我們要堅持做獨立的第三方互聯網服務平台，不去做線下的生意。

正是由于我們在線上平台不斷深化，我們的獨立性、開放友好、沒有親疏關系等特點，吸引了越來越多的創業者在平台創業，房多多平台也能夠得到優勢的資源，使得近幾年對于經紀公司商戶平台的建設又有了長足的發展。

房多多的第三次至暗時刻:2020年的新冠疫情帶給市場的影響和變化

2020年的疫情也給了房多多很大的壓力。我們不知道疫情什麼時候能結束，公司核心的成本是人，每個月都要開支上千萬。

雖然當時賬上的現金還可以支撐公司運營20到30個月，但是不知道疫情未來會演變成什麼樣。

同時，開發商也在積極去做一些措施，比如恒大就推出了在線賣樓，那它可能就不需要經紀人這個渠道了。我們也擔心如果開發商都在線賣樓，是不是就會跟我們現在的經紀人平台脫鈎，我們原來的核心生存模式就會受到沖擊，對這種商業上的不确定性大家也很憂慮。

我們覺得，在做任何決策的時候，都要先想明白一個問題，就是你自己有什麼能力。不是說所有的事你想做就一定能做，而是你有什麼能力去做這件事情，所以能力可能比你想做的事情更重要。

依我們來看，房多多的核心能力有兩個。

第一個能力是我們積累了大量的經紀公司，100多萬的注冊經紀人，他們使用我們的系統，可以實時在線接收信息。

第二個能力，是我們堅持10年在房地産營銷數字化的科技系統研發上，積累了大量的經驗、團隊和産品。

基于這兩個能力，我們去找出路。雖然從2020年二季度開始，分銷業務恢複了，但這個問題一直在我們心目當中。最終在三季度，我們推出了3.0業務。

那麼，推出了最新版本商業模式的房多多，跟房地産行業的友商對比，我們最大的區别和優勢是什麼？

對于房地産行業未來的思考

房地産交易服務這個場景，可能是最大的産業之一，每年僅交易就有20多萬億，其衍生出來的家居、裝修，甚至智能設備，規模更加巨大。

所以，現在各大巨頭都在這個場景上發力，當中能出來的大公司可能不止一家。可以看到恒大等中國最大的開發商往裡面殺，也有像貝殼等新銳互聯網公司在往裡面殺，還有傳統的互聯網公司，像58同城等，也在往這個交易場景裡殺。

面對這樣一塊大蛋糕，我覺得還是要回到自己的核心能力以及為客戶創造的核心價值。一個公司做大一定是在客戶價值創造層面上做出了卓越貢獻，或者說在某些低效領域解決了效率提升的問題，它才能夠成為行業的龍頭。

今天看房多多，還是我剛才講那兩個核心優勢。第一，我們聚集了中國最大的經紀人群體在我們平台，而且高頻在線。未來一定是在線化的時代，所以這是我們的第一個核心能力。第二個核心能力是我們過去10年所積累的提供系統化解決方案的能力。隻是過去這套系統并不賣給開發商，如今，開發商積極擁抱互聯網，願意把一年至少40萬億以上的商品放到線上。這會對整個房地産産業帶來質的變化。今天房多多積累的第二個能力使我們離這個趨勢比較近，所以我們會堅定不移地去推動開發商更快地上線，幫助開發商建設上線所需要的系統和運營服務。

一些開發商雖然現在有自己的研發團隊，但是單一開發商的研發隻能解決一些底層性的問題，對行業長期來看，一定是集約化的服務才能對開發商帶來更大的效率價值，所以我們要把開發商的集約化服務做到極緻，成為開發商數字化過程中領先的SaaS服務商。

我希望在不遠的将來，房多多能夠擁有兩隻手。一隻手是中國房地産經紀行業最大的SaaS提供商，另外一隻手是成為中國最大、最好的開發商數字化的SaaS系統提供商。

而且我們還能夠把這兩個系統連通起來，使整個房地産交易服務的生态，全部在線化、數字化。那時，我相信所有跟房地産相關的生意都會發生質的變化。

回顧房多多過去10年的創業曆程中經曆的多次重大變革，當中走過彎路，也有産業發展所導緻的必經之路。但是在整個過程當中，雖然商業模式發生多次變化，但是房多多的“一”一直不變，那就是圍繞房地産交易場景建設産業數字化。

創業是一場沒有終點的馬拉松，我們中間可能會走點彎路，也有必經之路，但不管是哪一種路，我們走過都會收獲沿途的風景以及自我的成長。

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