流程在優化完成後，并不意味着結束，因為流程優化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。為保證流程的持續優化和落實，需要從以下兩個方面入手：

1.流程的持續改進不能完全由兼職人員完成，需要專門的人員負責。

2.流程管理不應是孤立開展，需要和制度、績效有效結合。

在建立并且規範了流程以後，如果沒有專門的人員負責，優化或者規範後的流程的效果是無法保證的。管理流程的核心在于企業中要有人來負責流程這個事情，能夠督促業務部門将流程貫徹起來，當業務變更時，流程也能及時變更，并探求業務的創新與流程創新相互促進。流程專員就是這樣一種角色。

流程專員在流程管理中具有舉足輕重的地位，他要承擔規劃本單位的流程體系、推動建立或優化跨部門的業務流程、組織流程主人和關鍵用戶參與流程培訓、推動流程管理意識的普及、參與流程執行的稽核和審計、協調處理流程管理中出現的争議或問題等工作，要做好這些工作，流程專員要扮演不同的角色：

1.建築師：所謂建築師，就是要規劃組織的業務流程體系。這個組織可以是公司級别的，也可以是某個平台或者部門級别的。

2.外交家：外交者，縱橫捭阖，周旋于諸侯間。企業往往是職能化設置的，一個個專業部門，就仿佛一方方諸侯。而流程卻偏偏要打破部門壁壘，弱化地方保護。通常流程管理部門沒有簡單的實權，可以直接的指揮業務部門如何做，這就需要流程管理人員具備外交家的智慧和口才。

3.傳教士：傳教士最大的特點是什麼？熱忱。最多的工作是什麼？傳教。流程管理者最大的特點是什麼？對流程管理理念虔誠的熱愛。最多的工作是什麼？培訓。沒有信仰，就不會有熱愛；沒有培訓，就不會有理解；沒有理解，就不會有執行。

4.領導者：公司裡流程混亂，各自為戰，群龍無首。流程管理者要勇于站出來，通過專業知識的呈現，引領公司的流程管理走向規範和有效。

5.發言人：變革管理是企業永恒的話題，溝通計劃是變革管理的核心之一。發言人最重要的職責不是說服别人，而是清晰的闡述流程管理的立場--無論對内還是對外。

6.主人翁：固然，流程操作者應該承擔過多的業務責任，但是作為流程管理人員，必須敢于承擔流程管理的最終責任。

從上面這幾個比喻可以看出，流程專員雖然職權不高，但肩負的職責卻不小，要承擔這樣的責任，對流程專員的個人能力提出了很高的要求：清楚整個流程的工作情況；對周圍環境對流程的影響，以及流程對商業的影響有着全面的認識；有着能夠影響決策及自身管理職能範圍外的人格魅力。

流程管理如果缺乏考核導向的牽引與配合，推進的難度會很大，主要有如下問題：

1.考核部門導向，考核以部門工作為主，對于内部客戶的需求不太關心，跨部門協作難度大。

2.對流程績效缺乏管理，設置目标後也沒人關心。

3.流程運行中發現問題得不到足夠重視與有效整改。

4.流程優化沒有動力機制，基本是處于被動參與狀态。

要解決這些問題，必須将績效考核引入流程管理體系。流程績效管理是對企業商務經營活動的動态管理，通過對時間、成本、質量與風險等關鍵業績指标分析，能夠及時反映企業經營狀态，檢驗企業經營策略與業務流程設計的合理性，實時提出優化建議。流程績效管理的優勢在于，可以按照企業戰略發展規劃制定具體實施的量化目标，并通過客觀的數據采集與加工來體現公司的實際運營狀況，并針對檢測結果做出及時調整，從而更好地實現企業戰略規劃。基本流程的績效考核主要有如下幾個指标：

（1）時間指标。在企業整體流程層面，時間指标主要是指訂單完成時間，即企業在接到顧客訂單之後，安排原材料采購、生産加工、物流配送、指導向顧客提交合格産品等一整套過程所需要的時間。通過任務分解，則可針對每一環節派生出分環節時間指标。

（2）成本指标。綜合運用财務會計手段及管理會計手段，監督企業在價值創造過程中人、财、物等經營要素的使用狀況，尤其是運用會計手段、采用直接成本核算方式對企業主要的資源消耗環節進行重點監控，力求通過優化流程、節約資源來降低成本。

（3）質量指标。企業内部各個環節向下遊傳遞的物品是否符合要求反映了企業内部的質量控制，是否能向顧客提供符合要求的産品或服務代表了企業外部的質量水平。

（4）風險指标。主要包括财務風險和市場風險，其中财務風險是指企業現金流和支付能力、資本周轉率、投資回報率等一系列财務指标，市場風險主要是指企業的銷售數據與發展趨勢等。

将以上四方面關鍵指标作為企業定量化業務流程管理的主要手段，可以使企業随時掌握内部的經營狀況，并透過一系列表象發現企業實際運行狀況的因果關系，其優勢在于監督控制過程的實時性和持續性，是對企業全環節的動态流程管理。

很多企業都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設備、工作環境、采購、産品開發、生産等衆多環節。但是ISO9001并不是企業管理的全部，因此企業還會根據各種管理需要建立諸如企業内控體系、供應鍊管理體系、設備維護管理體系等。同時為了持續提高競争能力，企業還會不斷的吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并随着項目的結束而給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

事實上，不管企業引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程都隻能有一套，企業的業務人員在工作時隻要嚴格按照這套流程中所規定的的要求開展工作即可滿足所有管理體系的要求。也就是說這幾張“皮”應合為一張“皮”。在企業内部實現三個統一：即建立統一的信息化的業務流程管理平台，采用統一的信息化業務流程描述語言，設立統一的業務流程管理部門。

上述措施隻是從技術上實現了設計的管理體系的整合，而在企業中可能還存在着兩張“大皮”之間的脫節。這就是所設計的管理體系與實際被執行的管理體系之間的脫節，即所謂的藍圖與現實之間的脫節。簡言之，就是業務人員不按所規定的流程進行工作。

要避免這兩張“大皮”之間的脫節，一般來說有兩種解決方案：

（1）建立業務流程合規審核制度。這種方法需要人工執行，可以在統一的業務流程管理平台上設計出整體的流程合規審核制度，以一定的頻率和周期，不斷對流程中關鍵的節點進行合規檢查，并出具流程合規審核的風險報告。類似于ISO9001中所規定的内審制度。

（2）通過管理信息化來固化業務流程，這種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率。甚至帶來流程的創新。

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