文 | 喬芊

編輯 | 楊軒

7月的杭州酷熱，網易嚴選2019年Q2季度會上，20多位高管和業務線負責人被分成自四個小組，對于“嚴選未來是什麼”的問題進行沙盤推演。比起“過數據”的例行公事，這次會議專門給推演環節留出了大段時間，有參與者稱其“情況特殊”、“氣氛嚴肅”、“争吵中能感到大家的熱情”。

“2018年嚴選碰到一些困難，庫存水位很高，銷售沒有達到預期，到這一年結束時大家壓力的确挺大的，”一位與會者告訴36氪，“2019上半年所有職能部分負責人都在問自己，到底是什麼環節出了問題？”

立項于2015年，次年正式上線的網易嚴選曾被視為2016年“最值得關注”的商業模式，但這種光環和初期的爆發增長一度掩蓋了其艱辛。它不同于阿裡、京東、拼多多這類撮合用戶和商家、品牌方的電商平台，而是要親自下場“做貨”，這意味着揣摩用戶喜歡何種商品，對接大量工廠并嚴格品控，以及為支付了巨額采購資金的、可能高企的庫存大傷腦筋。

這顯然遠遠跳出了網易的舒适區。

從做郵箱到做門戶，再到遊戲收入占比接近8成，網易從任何意義上講都是一家典型的互聯網公司，靠大流量和高毛利業務生存。在将考拉這個跨境電商業務賣給阿裡後，嚴選更成了網易體系内唯一的“非虛拟”業務。

從外部看，嚴選已經走下衆人效仿的神壇，36氪從多渠道獲知，嚴選設下的2017年70億GMV、2018年200億GMV的目标并未實現；從内部看，不少員工因為沒有達成KPI而沮喪，“覺得使不上力”，亟需凝聚共識、錨定航向。

某種程度上說，這正是2019一整年中嚴選在做的事——對外幾乎沒有聲音，對内調整架構、梳理定位，圍繞“到底是做平台還是品牌”、“什麼是正路什麼是岔路”、“哪些業務流程還不成熟”的讨論持續進行，直至Q2季度會達到高峰。

到2019年10月底，網易嚴選迎來新任CEO梁鈞。這次任命更是一個強烈的信号，說明網易在重新思考嚴選的過去和未來。

平台還是品牌？

梁鈞是網易工号0001的員工，23年前和丁磊共同創業，在對互聯網一無所知的情況下“下載了些資料，買了些英文版的書自學做起來”。此番回歸嚴選前，他和丁磊有一次重要會面，對兩件事印象深刻：一是“這麼多年來丁磊性格和處事方式沒怎麼改變“，二是丁磊向他坦承嚴選這個業務“踩過很多坑”。

随後，丁磊陸陸續續給梁鈞推了200多個人，有網易内部其他業務線的負責人，也有供應鍊方面的專家。梁鈞就一個個約他們見面，談内部協作、請教專業問題、聽取他們對于嚴選的看法。

梁鈞性格随和，不熟悉他的員工稱其“寡言”。這或許跟他空降伊始的工作方法有關——自去年10月上任後的前三個月裡，梁鈞參加了嚴選内部大大小小、有時“從早排到晚”的會議，但基本在聽、很少發言，以免“在沒有完全了解業務的情況下影響下屬行動”。

但留給梁鈞慢慢熟悉業務的時間并不多。

在經曆了爆發增長、大量擴品、庫存危機、增速放緩的三年後，網易嚴選迫切需要回答的是，它的定位到底是電商平台還是消費品牌？這個問題背後的本質是，一個過于激進的目标對于員工工作方式和心态的影響，以及它該如何被矯正。

“網易當時有兩塊電商業務，考拉完全是平台模式，GMV增長很快，嚴選前期增長也非常快，給人一種錯覺是兩個業務都能重複相似的增速。”梁鈞對36氪複盤管理層心态時稱。

一個更通俗的表達是，“我們在前端長得跟平台電商太像了，”網易嚴選COO石聞一說。當用戶下載并打開嚴選APP時，他們期待的就是一個淘寶京東似的、琳琅滿目的商品世界。

網易嚴選的種子用戶來自網易郵箱，這份令無數創業公司眼熱的、“夠吃很久的流量”卻讓嚴選團隊在早期陷入棘手局面。

當時最常見的用戶抱怨就是産品太少、缺貨嚴重。食品母嬰品類總監松根記得，2016年時，很多商品隻要一上新就遇到“秒空”的情況，他負責的一款曲奇起定量5000份，原本預期能賣幾個月，沒料到四、五天就賣完了。

類似情況在許多品類中出現。瘋漲的用戶需求和一些爆款單品多少幹擾了管理層的預期。據36氪了解，到2017年結束時，實際年銷售額與預訂目标仍有一定差距。

除了上層傳導的目标壓力外，基層員工們也被一種巨大的創業熱情所驅趕。“沒想到這股風我們抓得那麼準，一下子就爆了，勝利來得太突然，所以前兩年大家的信心很強，工作熱情也很高。”一位嚴選初創團隊的核心員工告訴36氪。

公允地說，嚴選模式的确很難找到對标者，這使其在設立目标時容易失焦。

它不是典型的消費品牌。那些已經深入人心的消費品牌大都發源于線下，要麼像可口可樂一樣進入便利店、商超渠道，要麼像優衣庫、宜家、MUJI自己開門店，而當它們走向線上時，入駐幾家平台是更普遍的做法，而非自建官網或APP。

它當然也不是典型的電商平台。就連自營起家的京東也隻做采銷工作，幾乎不用和工廠打交道。而嚴選早期，一個商品從無到有，從項目調研到上線開售，一般需要3-6個月。

“我們産品的同學會去看其他的電商平台APP怎麼做，但是做商品的、供應鍊的同學，又要看普通的消費品品牌怎麼做，大家對标的東西都不太一樣，因此容易迷惑。”石聞一說。

“迷惑”的一個典型表現是市場營銷策略的偏離。網易嚴選市場營銷負責人稱，2019年之前，嚴選會大量采用“首單給補貼”、“零元領商品”等互聯網平台式的增長裂變手段，也贊助一些受衆偏下沉市場的電視節目，“不管男女老少先薅進來再說”。就連當時名噪一時的“大牌制造商”定位，回過頭看也離品牌的打法相去甚遠。

一位網易前員工則告訴36氪，關于“平台還是品牌”的路線之争在嚴選内部從很早就開始了。在他看來，平台思維就會重點考核GMV，而品牌思維則會重點考核利潤率，兩者會對下形成不同的行為導向。直到他2019年離開時，似乎很多基層員工還無法說清楚這個問題。

毫無疑問，梁鈞需要終結搖擺，給出唯一答案。

2020年的網易嚴選年會趕在新冠疫情到來前舉辦，梁鈞發言的主題是“初心再出發”。他向在場1000多名員工表示，嚴選現階段的目标是成為“為中國消費者提供美好生活的國民品牌”，核心是打造商品力，同時建立完善的風控體系。

這個定位的另一層意思是，品牌生意需要更持久的耐心和更長期的投入。“‘再按照平台要求去增長絕對是做不到的，品牌應該追求健康的增速。’”梁鈞說，“我見面第一句話就跟丁磊談這個事情了。”

毫無疑問，這是關乎網易嚴選最重要的一個共識。但它絕不是輕輕松松就達成的。

網易創始人丁磊

踩坑與補課

庫存問題是網易嚴選踩過最大的坑。

松根向36氪複盤了這樣一個案例。

2017年4月，嚴選推出了一款别名“毛毛蟲”的兒童運動鞋，首批三萬雙，不到一個月就賣斷貨了。由于這款鞋的生産周期是4個月，采購部門需要預測4個月後的銷量來下新訂單。“按當時嚴選的速度，4個月後銷量可能是現在的2倍，也可能是10倍，這個預測難度就大了。”松根說。

從财務健康的角度，嚴選應該少備貨，但從滿足用戶需求的角度，嚴選應該多備貨——當時，嚴選面臨太多用戶對于缺貨的抱怨，微博上、客服端擠滿了詢問何時補貨的咨詢和投訴。

最終，嚴選選擇了後一種策略。他們對1到12歲每個尺碼、每個顔色的“毛毛蟲”按一萬雙備貨，一下子備了20萬雙，“結果花了一年多時間才消化完不好賣的顔色或尺碼”。

類似情形在多個品類都出現過，服裝配飾等時尚類是重災區。石聞一對36氪直言，”天冷天熱、款式色号，都讓服裝品類曆來面臨最嚴格的庫存考驗。”當嚴選發現他們“18年還要清17年的款、19年還要清18年的款”時，明明一個高毛利的品類竟然要虧錢了。

Ella是網易嚴選供應鍊計劃部門負責人，2017年底加入嚴選前，曾在耐克供應鍊部門工作。對于互聯網公司和品牌公司的差異，她早有心理準備，但真正進入嚴選才發現，它的業務邏輯、流程間的協同性，都和單一品類的品牌公司“有蠻大差距”。

“商品開發團隊會同時做采買決策，當時缺乏數據沉澱，決策偏感性，對采這件事有時趨于樂觀，”Ella說，“而嚴選的内部機制，又對采買決策缺乏校準。”

和“單個品類備貨太多”相對的另一種情形是“品類太多”。

進入2017年後，網易嚴選進入高速擴品期，圍繞“用戶家居生活方方面面的需求”，對八大品類進行填充，連續兩年每年上的新品超過2000個SPU，如果算上同款的不同色、号，更是高達上萬SKU。

回過頭看，幾位嚴選中高管均對36 氪表示，這其中不乏為了滿足用戶爆發性需求，而導緻的對“嚴選”初衷的背離。

例如兒童座椅。2018年的時候，嚴選上光兒童安全座椅有5、6款，各年齡段、各價格區間相互之間有重疊，0-6歲、0-4歲、3-12歲、9個月-12歲都分别有一款，用戶眼花缭亂，“無法按照年齡、功能來快速進行購買決策”。

SPU過多帶來的直接挑戰是，銷量預測的工作需要細分到更小類目，工作量和複雜程度都大大增加，“一個過去隻盯五六十個商品的同學可能需要盯兩三百個商品了”，這無疑讓精準計劃庫存更難了。

冰凍三尺，嚴選的庫存問題嚴重暴露出來是2018年雙11。

這次雙11前前後後持續了13天，但是按日監控的銷售情況和目标差距很大，與此同時，三四個月前訂的貨還在絡繹不絕湧入倉庫，“這個時候我們意識到，策略出問題了。”Ella告訴36氪。

據36氪了解，嚴選全站的“庫存周轉天數”在曆史最高點達到150天，這意味着要賣掉現有倉庫裡所有的貨品，需要長達5個月時間。雖然食品品類的庫轉僅二三十天，優于行業均值，但服裝配飾等時尚類商品的庫存很高，對比優衣庫等服裝品牌差距很大。

與此同時，高速沖刺、全員緊繃的工作節奏為品控、履約、售後等後端埋了許多雷。2017年時，互聯網資深評論家Keso購買了一款嚴選炒鍋，但在使用中手柄出現開裂，随後發文質疑。為此，嚴選緊急下架了這款鍋，并全面召回。當越來越多嚴選用戶評論稱“第三批、第四批的商品質量不如第一批的”、“退換貨渠道不暢”等，所有人都意識到，必須刹車了。

石聞一稱，2018年下半年起，嚴選高管團隊首次明确了“GMV不應該成為唯一目标”，而要回到“讓用戶花更少的錢，更少的時間”這個初衷。丁磊也在内部會議上提出，嚴選的階段性重點是“圈粉”。

随後，精簡品類、提升商品力、加大原創設計、開放部分品類代銷、夯實後端能力等一系列動作逐漸開展，貫穿2019年全年。

網易嚴選線下店

走出低潮

調整的陣痛是劇烈的。

2019年春節前後，一則網易嚴選裁員30-40%的傳聞在互聯網圈傳播，外界對其模式的質疑空前高漲，輿論滑到冰點。嚴選對外回應稱，實際裁員比例隻有8%，是溝通不當引發了員工的反彈情緒。

可以說，這是嚴選當時組織架構大調整的一個連鎖反應——網易嚴選了脫離郵件事業部，由二級部門升級為一級部門，旗下原有的10多個二級部門也整合為産品技術、商品、供應鍊、營銷、客服五大中心。

石聞一告訴36氪，供應鍊相關部門是這次調整中變動最大的：一方面，将供應鍊中商務、計劃、質檢等幾個有協同關系的獨立團隊整合為“供應鍊中心”，系統地解決諸如“一個商品漏液了到底是哪個環節出錯”這類問題；再把“供應鍊中心”的各項職能跟“商品中心”的類目對齊，例如洗護供應鍊對應洗護商品的開發運營，食品供應鍊對應食品的開發運營。

這也是嚴選奔跑三年後，一次重要的整軍。

當務之急是解決庫存問題。手段包括：在流程上增設審批環節；加入更多算法和曆史數據幫助預測（而初創時嚴選是沒有曆史數據積累的）；在銷售波動大的大促節點，舉行備貨溝通會，多個中心共同對采銷進行預測。

通過這一系列機制，嚴選給采購預算加上了“緊箍咒”。Ella告訴36氪，以前為了沖銷售目标，很多時候采購預算是無上限的，現在會框定一個有限的采購池。而這個動作可能遭遇各個環節的阻力——營銷團隊抱怨“缺貨”、開發團隊抱怨“白費了功夫”，有時商品部門的小姐姐會拎着幾件衣服圍住她，“你看看這衣服不漂亮嗎，為什麼不讓我們翻單？” Ella隻能保持理性，以“數據”服人。

庫存改進的終極方法是柔性供應鍊。以嚴選一個爆款一次性内褲為例，單次起訂量從此前的十萬降到了兩三千，既釋放了資金壓力，也讓供應商在頻繁翻單中更謹慎地生産。為此，嚴選甚至把一部分銷售數據、庫存數據同步給到工廠，幫助它們控制上遊的備料風險。這無疑是比“下一筆大單後長期不聯絡”更緊密、更進退與共的合作關系。

也是這輪調整中，Ella接過一個新任務，組建逆向供應鍊團隊，完善售後流程。“在高速發展期，大家永遠最關注正向庫存，它最光鮮，逆向回來的是用過的或殘損的，用戶體驗怎麼提升，成本怎麼管，閉環如何搭建，都需要摸索。”

最終，更嚴格的商品開發定位、更理性的采購預算，加上柔性供應鍊，共同改善了庫轉水平。現在嚴選整體庫轉天數同比下降40%，平均交貨周期降低60%，平均庫轉天數控制在90多天，接近優衣庫。

重回“嚴選”這一初衷，則是嚴選更核心的課題。

商品管理部是2019年初新組建的部門，其職能是在各個品類BU之外，“更中立”地處理品類規劃、新品開發、老品管理等橫向工作。該部門商品研究專家Shirley告訴36氪，他們的工作方法，是根據經營目标和用戶評論，對品類采取增、删、叠、留的動作。

林音實木床是嚴選的一款傳統爆品，銷量一直位居床品類第一。嚴選發現用戶對于這款床40%以上的投訴在于物流和安裝，20%集中在實木氣味，還有一部分在床闆條，于是，嚴選在2019年對這款商品進行了叠代，提供送裝一體服務，提升床闆條密度，增加防噪音墊防止噪音等，延續了林音床的熱銷。

也在這個部門幹預下，嚴選對商品做了大刀闊斧地精簡，一年多時間，SPU從高峰時期的接近7000降低到目前的5000多，上述提到的兒童座椅，從5、6種縮減到低齡和寬齡兩款，而希望通過快速上新進行市場測試的寵物零食，也從20幾款新品中跑出了5、6個成功的單品，留存下來。

精簡的原則是子品類齊全夠用，但不過剩，口碑差、有瑕疵、銷售貢獻低的商品淘汰。而像服裝這樣的特殊商品，未來将隻有T恤、牛仔褲等基本款做自營，個性款開放第三方品牌代銷，但控制占比——目前，嚴選全站超過85%的銷售仍由嚴選品牌貢獻。

“2019年對嚴選意義非凡，做了很多事情，但不是2019年業績就能反映出來，這個是最難的。”石聞一說。

補課之餘，嚴選開始學會像一個真正的消費品品牌一樣思考和行動，比如加大對原創設計的投入，強調“差異化”商品更适應國人需求，以及塑造“超級會員體系”，培養用戶忠誠度等，同時通過批次管理、溯源和供應商追責來加強品控。

網易嚴選和上美影聯名的“葫蘆娃”彩妝

進入2020年，嚴選的用戶增長和品牌認知度開始回暖。梁鈞在4月的嚴選生日趴上，對全體員工披露了一組數據：截至4月6日，2020年網易嚴選的新客規模同比增長超3成，新客7天複購率同比增長超50%，新增超級會員開卡量同比增長近4倍；更重要的是，嚴選在目标群體中的認知度為54%，同比提升了10個百分點。

“我們做的事情，小公司做不了，因為虧不起，大公司多數是平台，不能既當裁判員又當運動員。這仍然是我們的機會。”梁鈞在年會上這樣鼓勵員工。他給自己定的目标則是，“帶嚴選在不虧錢的情況下穩健增長”。據36氪從外圍了解，網易嚴選目前尚未盈虧平衡。

如今的中國互聯網圈，當提及本土新消費品牌，最先被想起名字的可能是喜茶或者完美日記，它們估值暴漲、備受矚目都是近兩年内的事。少有人注意的是，早在2017年底，丁磊就在一場峰會上發表了“新時代、新消費、新模式”的演講，對新消費趨勢作出過判斷，而嚴選正是那場演講的主角。

“工廠直達、供應鍊路短；實行低加價率銷售，超高性價比；精挑細選、設計簡約等等，最終讓用戶花更少的錢和時間，過上更好的生活。”丁磊這樣概括嚴選模式。可以說，它依然構成網易嚴選今天的品牌内核和路徑優勢。

一個名詞能否蹿紅、何時蹿紅可能需要些運氣，但蹿紅并不直接等于勝利。昨日，網易通過港交所上市聆訊，丁磊在當天的股東信中寫道：“風口會變化，風向會消失……做公司，從來不是百米跑，而是馬拉松，起跑和一時的速度不代表赢面。

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