目前，總的趨勢是IBM的三支柱模型，實際上，IBM是全球最早實施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴随着人力資源的變革和人力資源的支撐，基于客戶價值，随需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業的戰略轉型和系統的變革，換句話說，人力資源一直是跟着戰略和業務走的。

中國企業的人力資源管理是業務拉動開始的，這種模式所謂HRBP模式并不是一個新概念，隻是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個經營模式、商業模式又發生了一次劇變，人力資源開始出現了人力資源共享中心、人力資源業務夥伴和人力資源專業團隊。在華為、騰訊包括在中國很多企業現在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說，中國傳統企業裡面、實體企業裡面最早推行三支柱模型的是——海爾，但最終，海爾最後還是退回去了。因為，當傳統企業真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。

一個企業構建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平台、人力資源業務夥伴。實際上，這種模型需要很多的基礎條件。

1、其中一個基礎條件，就是企業基本上是要構建基于客戶化、流程化的組織。其實，很多企業現在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業的業務流程沒有進行系統的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰略和業務層面，而不再是一個事務性的工具。

2、三支柱模型面臨着人才的挑戰。比如說海爾，為什麼說推行三支柱模型後來又推回去？因為首先要成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業的人力資源的專業管理人員，真正做到那麼專業的，沒有那麼多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須确立專家權威。專家主要是根據公司的戰略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，如果企業還是官本位，專家所做的東西其實是找不到價值點所在的。這是也現在很多企業很困惑的地方。成立了專家中心，這些人既不懂戰略又不懂業務，純粹就是一個在人力資源領域能寫文章的人，然而并沒有辦法根據企業的戰略和業務去研究開發支撐企業戰略的人力資源的産品服務。

3、共享服務和HRBP。共享服務的前提是什麼呢？就是你人力資源平台的信息化、公開化、模塊化、标準化水平，以及大數據的人力資源标準化産品的提供，這一點，中國的很多企業基本上很難真正實現所謂的信息化、集約化、模塊化、标準化。什麼叫共享？必須由總部平台中心通過模塊化、集約化、标準化管理來給你提供信息。像谷歌為什麼可以成立共享中心？就是基于大數據的管理。基于大數據能夠開發出模塊化、标準化的産品，通過HRBP能夠實現個性化的服務。

不得不說騰訊的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。當然實際運用過程中相信一定也會遇到很多内部的障礙。關鍵是怎麼去突破？突破了，人力資源的專業以及協同價值就體現了；突破不了，就像有的企業一樣又退出去了，還不如用原來的模式。而現在很多的問題就在于人力資源的價值。實行三支柱模型以後，人力資源的價值、績效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。

三支柱模型，實際上是面臨着整個企業的組織變革，企業的商業模式轉型、戰略轉型以及組織的變革。因此，推進三支柱模型，一定會面臨很多挑戰。真正的領先企業都在推行所謂的這種三支柱模型。【來源：互聯網】

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