你的團隊中有愛發牢騷的員工嗎？他發牢騷的頻次有多少？每次牢騷的内容是哪些？是自己嘟囔兩句就算了，還是拉着其他員工一起？

發牢騷，門檻極低，可以說人人都會，人人都曾有過。

其實，适度地發發牢騷，可以排解下心中的煩惱、不滿或者不順心、不如意的那團“氣”，讓自己恢複下狀态，保持住旺盛的工作熱情。

之前網上還流行過一陣“樹洞”，就是為大家提供一個發散的途徑和通道，免得堵到一定程度“炸”了。

道理都懂，但在不少單位裡，很多管理者還是談牢騷色變，甚至出現“防民之口甚于防川”的想法。

這樣的管理者在家長制和家族式單位中比較常見，因為他們把看作一種生産資料：勞動力的提供者。

他們都希望員工一個個是“乖寶寶”，懂事聽話不鬧騰，為着一個共同的目标，“殚精竭慮、死而後已”。

然而，能達到這種程度我感覺非機器人莫屬了，這種管理者也算是具有超前思維了，把科幻電影中未來的工作模式拉到現在這個時代。

管理，“管”的是制度規範、是條例規章，一是一，二是二，通過培訓等途徑，要達到設定的目标不難。

但在“理”這一方面，它“理”的是人心。這社會，人的工作是最難做的，沒有之一。

可能有人會說，牢騷不好，他消極、負能量、讓人無心工作，更是帶壞風氣，讓整個團隊死氣沉沉。

但事不能一棒子打死，那我們先來看2個“牢騷”助力企業發展的實例。

也許你也聽過它的大名，畢竟盛名已久，這裡再簡單介紹下。

霍桑是一家工廠的名字，主要生産電話機配套設備。工廠的硬件設置、福利待遇等都屬于“第一梯隊”，而且還是頭部。按道理，業績也應該領先，最起碼不落下風。

但現實卻是業績平平，工人一個個看着無精打采，工作效率很低。

廠長百思不得其解，最後邀請了知名心理學家梅奧。

梅奧在了解基本情況後，采取不同的方法試圖找出背後的原因。

什麼照明影響、飲食影響、居住條件影響下，甚至工人之間關系影響，找了一圈，收獲甚微。

後來他發揮心理學家特長，“談”。

聊聊天，找找思路，看後面再采取哪種方式。

不料這一聊打開了工人的“話匣子”，他們都在談論工作中遇到的不滿和對某些制度的不認同。

梅奧一看，好像有效果，便延長了談話時間，讓他們談爽為止。

在後面一段時間裡，梅奧與全廠一萬多名工人一個不落地談了一遍。

神奇的事情發生了，談完後工人的工作效率有了明顯的提升。

梅奧分析，是因為工人将長期積攢在心中的不滿發洩了出來，從而提高了工作熱情。

由此，梅奧得出結論：與那些沒有人發牢騷，或将牢騷埋在心裡的企業相比，有人發牢騷的企業，會更加成功。也就是說，疏導是治理擁堵的有效途徑。

一次，華為幾個年輕的财務在抱怨公司不在研發基地建立财務系統，導緻他們在研發基地與總部之間來回跑，既費時又耗力。

不料，這話被任正非聽見了，十幾天後，研發基地就建立了财務系統。

沒過多久，華為專門設置了一個意見收集中心，讓員工有途徑發發牢騷，提提建議。

以上，就是通過讓員工發牢騷，有效增加企業績效的2個真實案例。

作為管理者，發現員工裡面有牢騷問題時，應該先考慮以下幾個問題：

一看發牢騷的人在哪一個層次，他是因為某一件事發牢騷，還是平時就有發牢騷的毛病。

二看發牢騷的人數量是多少，是星星點點的幾個，還是聚成堆了。

三看發牢騷是不是在一些敏感節點，比如單位剛剛頒布了一項新的政策，而這個政策觸動了多數人的“蛋糕”，那這種情況下，牢騷肯定會呈上漲态勢。

另外還有薪資待遇、獎懲制度、領導的管理風格、性格脾性、組織的安全感、連通性等等。

有個性、有共性，有具體問題，有普适性問題，不一而足。

所以，對不同的牢騷，要有不同的應對方式。

對個性問題

這種情況可以找當事人溝通，深入徹底地談，把他的“氣”疏通了。

一定要注意做到有效傾聽，盡量用平等的姿态，不要居高臨下，不要用一種“審問”他的姿态，讓他盡情地“發洩”，中間一定不要打斷，從而找出牢騷産生的原因，從而采取針對性的措施。

因為他有可能是生活遇到了不順的地方，把氣帶到了工作中；也有可能是怪領導最近關注自己的少了，幹活老師找别人，嫉妒了；也可能是感覺自己是塊“金子”，但領導一直把自己放在邊緣部門，發不了光。

這種情況下，可以采取類似于心理醫生談心的模式，讓他把堵在心裡的話說出來，對其個性問題，比如自己是塊放錯位置的“金子”，是不是因為自己并沒有把才能表現出來，大家都沒發現你的“光”。

但如果是無緣由的、耍性子的，影響了大家的工作情緒，造成人心不穩、破壞團結氛圍的，要提出口頭警告，刹住這股風。

個性問題裡面還有一種比較特别的，就是對領導的管理方法看不慣，也不是說管理方法簡單粗暴或者方法單一，就是屬于那種“我就看不慣你，你的存在就是我發牢騷的原因”。

比如管理者比較外向，大大咧咧喜歡熱鬧，做事可能是張飛繡花，粗中有細型。

但員工喜靜，就不喜歡這麼鬧騰的，這種情況，就跟男女談戀愛一樣，得雙方都做出一定的讓步。

對工作中的具體問題

比如，一個牢騷的大頭便是“錢”。大部分的人工作就是為了那些許“碎銀”。數量多少很大程度上影響着其工作的狀态，特别是當一些中老級别的員工得知新入職的小年輕們僅僅比他們少一點，甚至都超過他們的時候，牢騷便不可避免的産生了。

“為什麼比我多？”“憑什麼比我多？”“單位這是什麼意思？辛辛苦苦這些年，還不如一毛頭小子？”…

其實，這也是很多單位出台薪資保密規定的一個原因，事吧，也不算大，但威力卻不容小觑。

本來大家工作相安無事，都感覺我資曆老、幹得長，拿得多，比我級别高的拿得多我也認，領導吧，每天操心那麼多事，多拿點應該的。

但突然來了這麼一檔子，他的薪資錨點發生了變化，他感覺被騙了，一直被蒙在鼓裡。

像這種問題，如果單位有明确的薪資制度規定，員工工資有着明确的發放标準，那給發牢騷的人解釋清楚，讓他明白，你感覺發得少，是因為業績等原因，根據規定123，你就是發這些，别人發的多是因為他貢獻達到某個标準、業績達到某個水平、增速達到某個指标。

說清了講明了，如果懂了，問題解決。如果還糾纏不清，天天嘴裡牢騷不停，那就得考慮一些強硬點的措施了。

但如果單位裙帶林立，給誰發多少根據老闆拍腦門子決定，那管理者也甭解釋了，自己也趕緊找下一家吧。

類似的還有對獎懲方面的牢騷，關鍵誘因還是那句話“一碗水端不平”。

這裡還有一種情況，就是大範圍的對薪資發牢騷，那麼這時候可以對上建言，考慮進行薪資制度改革并建立公平、公正的績效考核體系。

荀子在《荀子·榮辱》說道：

“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者窮，怨天者無志；失之已，反之人，豈不迂乎哉！”

意思是有自知之明的人不抱怨别人，掌握自己命運的人不抱怨天；抱怨别人的人則窮途而不得志，抱怨上天的人就不會立志進取。

簡單來說，就是不牢騷，我命由我不由天。

但是，荀子的聖賢境界不是不同的人都能達到的，馬克·吐溫的話可能更符合實際：

“每個人都在談論天氣，但卻沒有一個人會對天氣有所作為。”

什麼意思？明知道說了沒用，但我就是想說。

其實，這話也可以從另一個角度理解：無論有什麼事發生，即使無法控制，至少也要笑着迎接它，這才是積極的态度。

員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，并不是因為他們想要改變什麼，而是因為這些小小的“消極性儀式”，為員工的牢騷提供了出口，能夠讓員工确認共同的經驗而凝聚在一起。

員工的牢騷讓每一個管理者都頭痛過。既然牢騷再所難免，管理者的難題就發生了變化，從怎樣“堵”員工的牢騷，變成怎樣“疏”員工的牢騷。

因為作為一個人，發牢騷是太正常不過的事了。

如果企業不給員工發洩的機會，隻會讓員工不滿的情緒越來越嚴重。而積極傾聽員工的牢騷，會讓員工認為企業比較人性化，在乎自己的感受，對企業的認可自然也會多上一分。

牢騷是轉變不合理現狀的催化劑，牢騷雖然不總是正确的，但是認真對待牢騷卻總是正确的。

我是@遊在北溟，與您分享職場那些事，歡迎在評論區留言交流。

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