本文作者 | 經韬緯略智庫

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人力資源配置是指，企業為提高工作效率、實現人力資源管理的最優化，對企業的人力資源進行的科學和合理的分配。人力資源配置的規劃工作包括崗位序列設計、崗位勝任素質模型和晉升通道設計。

學習目标

1.了解崗位序列設計的意義，掌握崗位序列的分類、崗位序列歸屬判定的方法和原則。

2.了解崗位勝任素質模型的基本元素和結構要素，掌握崗位素質模型的構建過程及操作方法與要求。

3.了解晉升通道的設計原則，掌握晉升通道的設計步驟及操作方法與要求。

人力資源配置規劃學習指引

崗位序列設計

在大中型企業中，其内部員工的工作内容總會有所不同，我們将這些不同崗位進行歸類管理，劃分出不同的“崗位序列”“崗位群落”或“職能别”等。

1.崗位序列設計的意義

劃分崗位序列是人力資源管理的基礎工作之一。劃分崗位序列在人力資源管理方面有兩個作用：第一，根據序列的不同設計不同的薪酬體系，如管理序列采用年薪制，管理支持序列采用崗位業績工資制；第二，根據員工的特長及未來的發展規劃，可選擇不同的序列，在同一序列内又會設計若幹上升空間（即薪酬通道），為員工提供充足的發展空間。

設計不同的崗位序列，主要是為了方便企業對崗位任職者采取差異化管理。差異化管理主要體現在薪酬激勵與績效考核方面。不同崗位序列的考核方式、考核指标、薪酬結構、薪酬元素和激勵模式都不同。

2.崗位序列的分類

根據工作内容、工作性質的不同，常見崗位可被分為五大序列，如表1所示。

表1 崗位序列的分類

（續表）

崗位序列劃分以崗位工作性質和任職資格要求為主要依據，将同類崗位歸并而成。這些崗位要求任職者具備的素質相同或相關，承擔的責任和功能相似或相同。

崗位序列劃分要明确各序列的定義，并與企業的薪酬體系、員工的職業生涯規劃聯系起來，以利于企業實際運作為前提。

3.崗位序列歸屬判定的方法和原則

在劃分完成崗位序列後，企業要對具體崗位進行崗位序列歸屬分析，以明确每個崗位屬于哪個序列。在實際工作中，有些崗位既從事技術工作，也從事管理工作，無法清晰界定其歸屬。判定這類崗位的歸屬時應遵循如下原則。

（1）按崗位序列定義進行歸屬。

（2）中層及以上管理崗位，因薪酬結構和考核方式與其他序列明顯不同，原則上應歸屬于管理序列，但各實體單位如車間等一線生産部門，車間主任等中層崗位可以歸屬于生産管理序列。

（3）崗位職責偏重原則。例如，某崗位的關鍵職責有70%屬于技術工作，30%屬于管理工作，在這種情況下該崗位應歸屬于技術序列。

（4）薪酬就高原則。例如，某崗位既可歸屬于技術序列，又可歸屬于管理序列，除遵循以上三項原則外，還可對可歸屬各序列對應級别的年收入總額進行比較，最終将其歸屬于年收入總額較高的序列中。例如，某崗位歸屬于技術序列時，對應技術序列為9級，年收入為60000元；當它歸屬于管理支持序列時，對應管理支持序列為9級，年收入為55000元，最終該崗位應歸屬于技術序列。

崗位勝任素質模型

1.崗位勝任素質模型的基本元素

勝任素質也稱能力素質，是指促使員工做出卓越績效的一系列綜合素質，如員工的知識水平、職業素養、技能或能力、自我認知、性格特征等。

能否顯著區分員工的工作績效差異是判斷員工具備某項勝任素質的标準，即工作業績卓越和工作業績一般的員工在該項标準方面的行為表現是有明顯差别的。HR從業人員可以從以下四個角度識别員工的能力素質或崗位勝任特征。

（1）知識

此處提到的知識，既包括員工從事某一職業領域的工作必須具備的專業知識，如财務管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業知識，也包括員工在某一組織中工作必須掌握的相關知識，如公司知識、客戶信息和産品知識等。崗位勝任模型中的知識應包括行業知識、專業知識和公共知識三類。

（2）技能/能力

技能是指完成某項具體工作應具備的技術或能力，如計算機操作技能、财務分析能力等。能力是指員工具備的、不容易改變的特質，如人際關系協調能力、問題分析能力、判斷推理能力和市場拓展能力等。

（3）職業素養

職業素養是指員工應具備的思想道德、意識及行為習慣，如主動性、責任心、忠誠度、團隊意識和誠信意識等。

（4）性格特征

性格特征是指持續而穩定的行為與心理特征，如穩重型、開朗型、憂患型等。

2.勝任素質模型之結構要素

素質模型結構是指根據某崗位員工應具備的勝任素質，從知識、技能/能力、職業素養、性格特征四個層面來構建其勝任素質模型，如圖1所示。

圖1 素質模型結構

（1）勝任素質模型的知識要素，如表2所示。

表2 勝任素質模型的知識要素

（2）勝任素質模型的技能/能力要素，如表3所示。

表3 勝任素質模型的技能/能力要素

（續表）

（續表）

（3）勝任素質模型的職業素養要素，如表4所示。

表4 勝任素質模型的職業素養要素

（4）勝任素質模型的性格特征要素，如表5所示。

表5 勝任素質模型的性格特征要素

3.崗位勝任素質模型的構建過程

崗位勝任素質模型的構建過程如圖2所示。

圖2 崗位勝任素質模型的構建過程

圖2 崗位勝任素質模型的構建過程（續）

晉升通道設計

為合理、充分、有效地利用企業内部的人力資源，促進員工的發展，調動員工的積極性，留住優秀人才，增強企業的核心競争力，促進企業的長足發展，人力資源管理者有必要對員工的晉升通道進行設計。

1.員工晉升通道的設計原則

人力資源管理者在設計員工晉升通道時，應遵循如圖3所示的原則。

圖3 員工晉升通道的設計原則

2.員工晉升通道設計的步驟

（1）設計出各部門人員的晉升通道。以下列出了技術研發部人員的兩條晉升通道：管理晉升通道（如表6所示）和技術晉升通道（如表7所示），供讀者參考。

表6 技術研發部人員的管理晉升通道

表7 技術研發部人員的技術晉升通道

（2）設置相應的晉升标準，如績效考核标準、資格與能力素質标準。

班組長的關鍵績效指标考核标準範例，如表8所示。

表8 班組長關鍵績效指标考核表

表9給出了資格與能力素質标準評價表，請根據自身企業各部門員工的工作性質，選擇相應的評價項目，以确定權重。

表9 資格與能力素質标準評價表（範例）

（續表）

一般情況下，基層、中層員工每三年晉升一次職位，管理者依據這三年評價結果的平均分來判斷是否給予員工晉升；高層人員每五年晉升一次職位，同樣是依據這五年評價結果的平均分來判斷是否給予高層人員晉升。

（3）晉升評價包括三個步驟，即評價、面談與試用、結果公布。

① 評價。根據已設置的績效标準與資格、能力素質标準，按照員工的實際表現進行打分，根據得分情況和等級标準來判斷是否給予晉升。晉升總評分表如表10所示，等級評定标準如表11所示。

表10 晉升總評分表

表11 等級評定标準

注：請根據企業自身情況自行調整各崗位人員績效、資格與能力素質的權重。

② 面談與試用（人力資源管理者根據企業情況決定是否要設置面談和試用環節）。經過評價環節，獲得晉升機會的人員将進入下一環節——面談。面談主要是各級領導針對評價過程中未涉及的方面與員工進行面談。員工面談記錄表如表12所示。

表12 員工面談記錄表

（續表）

注：請根據企業情況選擇面談内容。

可安排面談合格者在新職位上試用。試用結束後，各級領導對其在試用期内的表現進行評價。表13為晉升人員試用情況評價表。

表13 晉升人員試用情況評價表

注：試用期一般為三個月，請根據企業情況自行調整。

③ 結果公布。評價、面談、試用均合格後，人力資源部确定晉升名單，形成文件，并張榜公布。晉升評價結果如表14所示。

表14 晉升評價結果

（4）應用與改善

① 晉升通道設計可應用于以下三個方面：

一是職位/級别的晉升，職位/級别的晉升是對員工工作能力的肯定和進一步的期待，可以對員工起到一定的激勵作用；

二是薪酬調整，員工的職業發展情況應與薪酬待遇變化相對應；

三是員工激勵，要讓員工看到工作的希望，激勵員工發揮潛能，使企業與員工達到“雙赢”。

② 改善。改善包括晉升通道設計的完善和員工自我完善。

本文節選自 ☞ 人力資源規劃操作指南

人力資源規劃操作指南将理論講述輔以相關案例、管理工具等，介紹了人力資源規劃的相關知識，具體包括組織架構與職能規劃、人力資源配置規劃、薪酬福利體系規劃、績效管理規劃、員工培訓與發展規劃等内容，以精确、簡潔的方式描述了人力資規劃的各個知識點，覆蓋面廣、實操性強。

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