我們先來回顧一個曆史故事，在三國演義裡面有一個人叫徐庶，是劉備的第一謀士，劉備自從桃園三結義以後，劉關張三人一直颠沛流離，遲遲沒能建立起自己的大本營，知道遇到徐庶，方才扭轉了形勢。
徐庶為劉備出謀劃策，貢獻了非常多的點子，然而，曹操也看中了徐庶，想要把徐庶收歸己用，于是他派人把徐庶的母親抓了起來，以此為要挾要他歸順曹操。徐庶是一個孝子，他肯定是沒辦法眼睜睜看着自己的母親被人殺死的。
劉備當然是不想放人走的，百般勸留不住，決定為徐庶舉辦一個歡送儀式。
臨别時，劉備一把鼻涕一把淚，又是捶胸又是大喊，等徐庶走遠了，劉備又讓人砍掉前面的林木，因為它擋住了劉備看徐庶的視線。
徐庶去了以後沒多久又跑回來了，并為劉備推薦了諸葛亮，而且向他承諾終生不為曹操出謀劃策。
而徐庶也确實信守了承諾，到了曹操那裡以後終生沒有給曹操出一個主意。
回過頭來看現在，我們的企業越來越重視輕資産的概念，輕資産，那可不就意味着重人才嘛，人才那可是最重要的資産，對于很多企業來說，員工是企業最重要的資産，尤其是那些能夠獨擋一面的核心人才。
還有十幾天就要過年了，大家都想怎麼過年，老闆想着怎麼發年終獎好，員工想着，我過年後的工作計劃，打算。管理者都在忙着做總結、寫計劃，而員工們則心心念念地想着他們的年終獎。
有老闆在私底下問我：“孫老師，一到年底，就是我們公司員工離職的高峰期，每年發完年終獎以後，就有不少員工離職，而且都是比較有能力的員工，應該怎麼辦呢？”
我能理解這位老闆的苦悶：“為什麼這些員工這麼不知足，給了他認可，也給了他獎金，為什麼他還要說走就走？”
其實不難理解，作為老闆，我們一直在對别人提要求，卻從未真正關心别人是怎麼想的。
管理，就是持續統一個人目标和組織目标。用陳春花教授的話來說，這也是衡量管理水平的唯一标準。
一：員工為什麼要努力工作？
我們先看一段内心獨白，來自一位某公司老闆，和一位是市場經理。
某老闆：
今年我們要把市場規模做大，
我們要成為全行業第一。
市場經理：
今年孩子已經 12 歲了，
八月份就上初中了，
再難也要買個學區房。
這兩段内心獨白，基本反映了大部分企業的現狀——管理層和員工因為職責與立場的不同，彼此工作的真實目标也不同。
相對來說，老闆更關心公司的目标，比如 5000 萬銷售收入，比如行業第一。
員工務實一些，他們更關注個人的實際回報。在這裡，我必須說明一點，這是天經地義的，不僅沒有任何問題，作為老闆，我們還應該全力以赴去幫助員工，達成他們的個人目标。
但是，我們也必須讓員工清楚：
公司目标，是員工實現個人目标的重要保障。公司業績不好，或者公司垮了，員工很難有獎金，搞不好還得換工作，換工作就得重新适應，很多不确定的事情，都會重新再來一遍。所以，優秀的老闆，都懂得制造雙赢：
在公司目标完成的同時，實現員工的個人目标。
要想達到雙赢的目的，我們首先得來梳理一下員工的目标有哪些。
很簡單，員工的目标其實跟馬斯洛的需求理論層次是一緻的。
首先是生理需要，是滿足生存所必需的物質。
這部分就體現在員工的基本工資上面了，所以這部分是一定要給到員工的。
員工如果生存的問題解決了，那麼他就會去尋求更高一級的需求。
企業老闆想要激勵員工，留下核心人才，就必須得從員工的需求角度出發，去尋找到員工的痛點，并針對此痛點做出對應的決策。
比如剛畢業的員工，剛踏入社會，還沒有足夠的經濟實力，那你就得用錢來激勵他，給他定目标，實實在在的好處給到他，員工在你這裡得到了切實的好處，他才會願意繼續在公司工作下去。
比如已經在公司工作了幾年時間了，而且表現很好，業務能力突出的員工，你每個月都給他發獎金、提成等，他已經有了一定的積蓄，這個時候，他想要追求的就不僅僅是每個月到手的那點錢了。
他想要的更多的是被認可、被需要，是一種心理上的滿足感，所以這個時候，你不能再用單純的錢來激勵了，你需要給他榮譽，從精神上來滿足他的需求。
簡而言之，如何才能留住企業的優秀人才，你需要從物質和精神上下手。
作為企業的管理者，如果你想解決如下這些問題
積分制管理是一種通過把員工在公司裡面做人和做事兩方面用積分進行量化考核，員工在公司裡面做事越多，所得的積分就越高，最終根據員工當月所得的積分決定當月員工拿到手的錢有多少，通過這樣一種方式來激發員工的工作積極性，從而提高公司的整體業績，達到讓公司利潤倍增的目的。
為什麼員工會願意去多做事情掙積分呢？
很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優、甚至是公司的股權、分紅等切身利益進行挂鈎，隻要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。
員工在公司裡面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等于給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性循環。
在積分制管理裡面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據自己的表現，每月掙到的積分多勞多得，讓願意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸耍滑，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，優化人才，這樣你的公司就會做起來了。
為什麼員工摸魚，因為沒有好處，你說誰來搬個東西，其實沒有人願意做，大家都假裝看不見，如果你指定一個人的話，他也是不情願的，礙于工作，隻能上前幫忙。
如果你說，誰幫我搬這個東西我獎勵他100塊，相信很多人争着去做，但是這個方法是不可行的，考慮成本問題，搬個東西無法給企業創造價值，但是企業卻為這個行為支付報酬，但企業又想不支付報酬的同時也有人自願來做這件事情，那麼我們就可以導入積分制管理。
比如說員工主動搬東西，那麼這個員工就可以得到20B分，為公司減少成本獲得10B分，提意見 20B分，協助同事 30B分，開會第一個到 10B分，會上分享自己的經驗 20B分等等，員工對公司有利的行為都可以加分，讓員工養成習慣。
其實積分還有很多的用處，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企業的情況不一樣，需求就不一樣，如果你想要了解更多的相關内容，我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。
你可以點擊鍊接領取積分制管理資料回去深入學習一下。
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