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對組織無法産生長遠影響的是

（本文由上海複斯管理咨詢公司研究并發布。）

摘要：強調“有組織的科研”就是要把組織手段作為發力點，通過組織力提高研發力。然而必須認識到，用傳統組織理解框架與方法建科研組織，會越建越僵化、越組織越脆弱。在錯誤的組織取向下，組織力正在扼殺研發力、創新力。

當前所熟知的都是對确定性工作對象和穩定性活動過程的組織，科研恰恰相反、充滿變化，因此科研組織必須把“變”作為建設取向并貫穿整個過程。

科研組織特殊就特殊在是對“變”的組織。變，是科研活動的構成，也是科研組織的對象。好的科研組織，在态度和傾向上歡迎變、激發變，在性能和程序上響應變、運用變。變是出新、是推進，以“變”為取向和内在精神實質的組織時刻都是活躍的，要麼出成果，要麼有變化。

從持續多年的硬件條件建設、重大科技項目規劃與投入，到出台各種政策激勵企業和科研人員，再到近期國家多部門提出要“有組織的科研”，當代科研和創新發展工作的管理特殊性正在被真正觸及。

與高校和事業性研究單位相對寬松的科研環境與自我探索為主的現行研究模式不同，企業和轉制院所其實早就在有組織的科研上努力着，近幾年更是如此。很多集團早就把立大項目、舉集團之力推大項目作為科技創新抓手，并在有組織的科研上做了很多工作：包括科技體系規劃、立項論證等内容體系确定——科研工作對象的有組織；高水平創新主體構造、中央研究院建設、三級科技創新體系形成等科技組織系統建設——科研主體的有組織；改進科研經費投入與使用、過程管控、考評與激勵等項目管理體系——科研管理的有組織；完善項目管理模式、引入集成研發體系等理念及其系統——科研項目實施體系的有組織……那些起步早的企業在不少方面已走過多輪、翻新過幾回（相關研究詳見《集團新建/籌建研究院思路Ⅴ：平台功能的三次構造》一文）。

到目前為止，從實踐情況看“有組織的科研”仍難言成效，原因何在？現行科研組織建設方向少了關鍵技術：缺乏對“變”的組織。

實踐中，不少集團認為自身的科研組織化程度已經很高，然創新效果仍無多少改變，如何在“有組織的科研”上繼續努力？還是隻能歸咎于其它因素（環境、體制、人才等）……盡管影響科研産出的因素很多，但當前科研組織自身的問題确是根源，實質性問題是：對“變”這一科研組織對象，仍以處理“不變”方式去組織。

相較之下，一般生産和建設類工作的确定性強、可計劃程度高，基本穩定的工作過程是所對應組織體系的設計基礎，“不變”是其基本組織特性——同時也是以往管理實踐的主流。這樣的組織雖然也會遭遇變，但變化不受歡迎、更不被鼓勵，往往作為異常情況用例外管理去解決——即在基本運行體系外作特殊處理。

科研工作尤其是那些創新度高、目标遠的重大科技攻關項目，不确定性很強，因此其組織過程必然以“變”為常态，鼓勵變、運用變應成為其基本組織内容和組織過程的實質。科研組織這種以變為常的氣質，源于科研自身的規律——過程本身由“變”組成：從原設想被證僞，到提出新研究思路或解決出路，再到被證實或證僞，如此左沖右突、摸索着前進……對科研主體而言，這種“變”實為出“新”之變，是進展、是推進，也是日常——要麼出成果要麼有變化，否則科研過程就沒在真實推進。科研中每個有創新責任的工作單元都是如此，所以“變”應成為科研組織的最基本對象。

不同于其它工作的外生之變，科研活動之變具有内生性，科研主體應主動求變、科研組織更要主動應變。對變的處理“有組織”，就是對變化的發生與處理是常規的、連續的。若科研人員回避變、科研領導排斥變、組織程序遏制變，那麼科研組織無論怎樣設計、如何精細，根本上還隻是适應确定性工作的，與其它組織并無二緻。在沒有激發變、善于變的科研組織情況下，再好人才、再多資源、再強管控、再大激勵又如何？

當前很多企業的科研組織，仍是老面孔，在基本特質上對變化還是不友好，不僅處理變化不及時，而且提出變化的人還會被視為制造麻煩的人。很多改革做法，雖然含有彌補現有科研組織缺陷的作用，但對整個體系而言最多算補丁，如：課題包幹制——其實是将變嚴格限制在最末端的組織單元；揭榜挂帥、簽責任狀等——則是進一步明确和壓實責任，包括對變的管理責任……對于大型科研項目和科技工程，這些補丁之于更大且有機聯系的體系，不僅作用有限，甚至格格不入——所在的上層體系還是老體系，與“對變的組織”要求相去甚遠，核心特質未變、底色沒改（相關研究詳見《科研工作體系的脆弱性與僞裝性——亟待開拓的管理新視域》一文）。

當前在談“有組織的科研”時，企業往往強調在項目組織範圍、參與人員規模、跨主體協調等方面要更為組織化，多屬項目管理層面或範疇。實質上，有組織的科研與創新還要從工作内容上看：要“有規劃、有體系”，且規劃要是新創新範式下的科技規劃，體系要是多技術線、多産品線及其二者發展與結合關系組成的業務創新發展體系。沒它們談“有組織的科研”就像很多企業現在這樣：是“憑空”立了一個項目（應急的、卡在哪就立在哪），然後針對項目開展大範圍的人員組織或是在提高管控上發力。當然，有時也會表現為上面（政府或集團）有什麼機會就去申請什麼項目。

這種情況下，企業和科研人員“在内容上”都是沒準備的——在企業技術系統裡、業務創新發展體系裡是沒有規劃的、甚至是沒有關聯的，做完也就完了（對當前沒積累、對未來沒貢獻）。這種項目對企業而言都是“技術上沒過程”（不在技術線上、不在技術體系中），必然現在做難、未來做還難。如今，越來越多的企業深感缺乏技術積累之苦，然而如果不在有組織的科研上重視和強調有規劃的科研、有體系的科研——使項目都置于這樣的體系裡、成為這樣體系中的項目，那麼無積累之苦必難祛除、明日複苦明日（相關研究詳見《産業小、散、弱，科技創新如何引領闆塊轉型升級？》一文）。

上述道理很簡單，很多企業也認為自己在科研上是有規劃、有體系的。然而，這裡所要強調的是：即便是投入很多人力、财力制定出來的，有規劃方案、有體系文本，也未必能稱得上是“有組織的規劃”。

對科研和創新工作而言，是否是“有組織的規劃”，關鍵看規劃的形成與執行是否具有“變”的特質。這是創新發展工作規律決定的，眼前的科研項目尚且充滿不确定性，需要以變應變，何況跨度更長、明天後天的項目？在傳統管理思維下，企業往往強調規劃的嚴肅性和計劃的剛性，導緻這些規劃自形成後就很難再調、甚至可以說不允許再調，結果恰恰是這些規劃成為科研項目執行的牢籠、捆住了創新的手腳——線動不了，項目的技術路線就動不了，科研項目實施也就越走越窄、越走越堵。

規劃體系如不是基于科研項目實施過程中的變化和調整積累而成，那麼這個規劃和體系就隻是一次初始賦值。即使偶有變化，如隻是基于環境因素或年度例行調整，那麼這種調整實則是又一次的初始賦值而已，在這之間無數的應有之變并未被響應和反映，這中間就叫“沒組織”。應有之變不僅有來自外部因素的因變，更要有來自科研項目實施過程的“自變”——基于點“變”的線“變”、基于線“變”的面“變”。這些變是主動的、日常的，需要有組織的進行。規劃體系若非如此，則項目實施就很難走得動，因為要從受阻的方向調整到可能行得通的方向，往往需要在更高的規劃層面——線與面的層面為其提供解決條件。

有組織的科研在規劃和内容體系層面要能有這樣的變化：不僅最初的立項及技術路線選擇根植于該體系，而且規劃和體系同樣要根據科研項目進展與實際變化需求做調整，在調整中發展……整個企業如此、整個集團更要如此。不是基于不斷證僞或證實修正而來的規劃體系，就不是發展的體系，也不是始終置于實踐檢驗之下的體系。隻有具備了這樣富于變化且善于變化的創新發展業務體系及其相應規劃模式，有組織的科研才是真的“有組織”。

企業開展的“有組織的科研”，從更完整的過程看，就是要按點（項目）、線（技術線和産品線）、面（業務創新發展體系）的聯動機制運行，不能再點是點、線是線、面是面這種不能變的組織（相關研究詳見《複斯咨詢 | 創新發展戰略：如何提高規劃質量》一文）。

科研項目實施中充滿“變”，這是常識，實踐者也一直在思考和解決着該問題。其中一個普遍認識是，項目管理就是解決“變”的——而這恰恰是實踐中的另一個典型誤區。

以當前實踐中較為熟知并廣泛運用的項目管理模式及其知識體系為例，其主要是基于（技術成熟度較高的）工程建設類項目的管理實踐發展而來的，底層工作模式與組織思維都是建立在确定性工作對象、計劃性工作方案、彼此清晰且獨立的任務單元基礎上的；根本上是通過組織的專用性（項目組/部）增強協調能力，以提高複雜工作體系的運行效率。因此，其基本組織傾向仍然是通過各種管理方式做到“不變”或“少變”，即項目各級計劃要按進度、質量和費用要求實現，并非鼓勵變，而是防變、拒變。與此相對應的，在項目管理中對計劃變更往往都有一套非常嚴格的程序，且對于變更提出者而言常伴有成本/費用的付出（至少也是對業績考評不利）。因此，現有項目管理思想和方法體系不是解決“變”的，而是保證“不變”的，并不能直接滿足科研之變的需要。

當然，由于重大科技創新項目本身也是複雜工作體系，涉及的專業、人員和資源都很多，組織規模大、各類接口複雜，同樣存在運行和協調的效率問題，所以仍需采用項目管理，但必須同時在項目底層工作邏輯上做出模式級改變。舉例來講，WBS和OBS作為項目管理中兩個基本方法，就需要在科研模式和工作模式上做出根本性變化：

- 工作分解結構（WBS）：該項工作在項目管理中很核心，因為活動分解是所有組織工作的基礎，然而當用到科研項目管理上時至少要有兩大變化：要按新型科研模式的邏輯展開實體性活動及其關系結構；還要圍繞可能的變化類型進行類型劃分，重組工作單元及之上的複合關系。——否則，這個環節所形成的WBS從科研模式看仍是老做法。

- 組織分解結構（OBS）：其用到科研項目上同樣要做出改變，最重要的是要按“探索性工作模式”組織工作過程并設計相應程序，以體現科研工作中變的成分、适應變的特性。——否則，這裡所形成的OBS 從組織模式看仍是老性能。

推進有組織的科研，在項目層面就是提高項目實施體系的組織化程度。而科研項目實施體系是由項目管理模式、新型科研模式和探索性工作模式三種成分組成的“化合物”，核心是在基本組織理念、組織傾向和組織性能上要有利于出新之變的産生與處理（相關研究詳見《科研項目實施體系：三個維度與三種成分》一文）。

當前普遍的實踐情況是：對項目内部的科研模式不改變，也不向探索性工作模式方向去建立相應工作與組織程序，而是停留在現有項目管理模式層面反複行動……由于沒拆解“三成分”項目實施體系，很多問題不打開、看不透，工作深不下去，隻能從任務是否明确、計劃是否清晰、組織是否得力等方面考量組織得失——這種“有組織”于科研工作而言實是加倍傷害，帶來的是更嚴重的脆弱性和僞裝性，導緻的是：要麼走不動，要麼沒質量。

科研組織特殊就特殊在是對“變”的組織。變，是科研活動的構成，也是科研組織的對象。好的科研組織，在态度和傾向上歡迎變、激發變，在性能和程序上響應變、運用變。變是出新、是推進，以“變”為取向和内在精神實質的組織時刻都是活躍的，要麼出成果，要麼有變化（相關研究詳見《實踐透視：某電信集團科技體系改革的組織化做法為何難建立？》一文）。

（未完，待續。）

****【上海複斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****

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