果見案例庫

根據「管理全景圖」彙總相關模塊案例

案例詳情

問題

各位朋友在員工挽留方面都有什麼經驗，可以分享一下麼？

群友互動 1

@Zaks

看離職原因。

有想法了，心就飄了。

群友互動 2

@Horace

馬斯洛的需求層次。

群友互動 3

@黃勇

離職正常，重要的是離職的是誰？一個管理者不可能滿足所有的人。

對自己的員工，還是要有一個優先級，一個風險評估清單，一個風險應對計劃。

群友互動 4

@玉林

大部門是較為優秀的人才離職，有要求，有追求的人。

全景圖分析

診斷

看到這個問題，首先會好奇：

為什麼要挽留呢？員工離職給團隊造成了什麼問題呢？

不知道各位是否可以分清楚「事實」和「問題」。

「員工離職」 —— 是事實。

這個事實，究竟給這位管理者帶來了一個什麼問題，可能是下面其中的一個或多個。

• 這個員工作為核心人才想繼續留用。(留用和激勵，團隊建設範疇)
• 這個員工離職會對其他員工産生負面影響，影響團隊穩定。(團隊穩定性，團隊建設範疇)
• 這個員工很難溝通，他提離職不知道怎麼和他聊。(管理溝通範疇)
• 這個員工手頭的工作很重要，交接起來很有挑戰。(輕重緩急，任務管理範疇)
• 這個員工的離職，對于管理者自己的管理方式帶來了挑戰。(自我認知，角色認知範疇)
• ……

針對「員工離職如何挽留」這個問題，界定清楚我們要解決的到底是什麼問題，才是第一位的。

我們今天從選才育才，也就是團隊建設角度來解讀。

應對思路

團隊建設

一個團隊的梯隊，就好像一個團隊的骨架子。骨架子是否健康良好決定了團隊是否健壯。

通常所說的「梯隊建設」，其實包含了「梯隊規劃」和「梯隊培養」兩部分内容。

選才：是外部招聘還是内部選拔，可根據團隊的實際情況。但是物色培養對象起碼要符合「要保持人才選拔和團隊建設的一緻性」和「重視和你互補的人」兩個原則。

• 要保持人才選拔和團隊建設的一緻性
• 能力。其個體能力和業務特點是否相匹配，其能力潛質是否可培養。
• 協作。其協作的意識和能力，和團隊的要求和期待是否匹配。
• 文化。其行為風格和價值觀，和團隊文化價值觀是否匹配。

所以首先在選才的時候就需要把好關口，盡可能的确認候選人的能力、寫作和文化符合團隊的需要。

• 重視和你互補的人。
• 和你相似的人才是人才，和你互補的人才是更寶貴的人才。
• 事實上，風格相近的人協作效率的确會高，但是缺乏更豐富的洞見和視角。

而在信息時代，多元才能帶來更大的創造力。所以在價值觀相近的情況下，行事風格和思維方式與自己不一樣的人，更值得我們關注。

育才：也就是如何管理或培養員工。以下三件事情尤為重要。

• 對齊期待：管理者和員工對該員工個人發展的期待或工作産出達成共識。
• 你希望他在什麼時候具有什麼樣的能力，通過什麼事情做到什麼标準去證明等。
• 做好授權：事中最好不要幹涉太多，隻做約定好的關注和支持即可。
• 建立反饋：建立周期性溝通機制。

對于核心下屬來說，基本明确好期待、給予支持，要求其按照約定反饋。可以盡早關注到他的狀态變化，第一時間進行溝通。

管理溝通

首先需要知道這樣一個事實：想跳槽本身沒有錯。

作為一個「有良心」的管理者，我們更多是

幫助他認清自己，分析離職的真正原因，并幫他們根據自己自身的條件分析當下最優的選擇。

進行挽留溝通前先思考以下問題：

• 是真心想要挽留麼（為什麼要挽留）？
• 員工提離職前有關注過員工的思想動态（了解離職員工的核心訴求）麼？
• 有挽留即将離職員工的籌碼麼（拿什麼挽留）？

溝通時幫助員工去認清自己：

• 離職是想要什麼
• 員工目前的優缺點，在行業中處于什麼位置
• 離職後會面臨什麼情況
• 如員工有新的 Offer，恰好管理者對該企業有所了解，可共享信息
• 新的 Offer 對于該員工對比當前工作接下來的發展，優劣如何
• 如果對方留下來，他的發展規劃是什麼樣子的
• 針對員工的訴求，你能做到哪些

不難看出，其實就是開誠布公的了解員工真實想法，以及發自真心的給予建議和幫助。

除此之外，避免「輕易承諾」的誤區。

即便你想挽留他，也不要在這樣的場合下給予任何形式的承諾。

更不要以公司的名義私自進行承諾，一旦日後無法兌現，麻煩會更大。這個時候承諾成了空頭支票，會讓人覺得上當受騙，以及對公司及管理者産生不信任。

更多内容可查閱圖書《知行：技術人的管理之路》中的第 5.5 節：團建要素 5:梯隊。

期待你的案例分享！

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