“企業的人力資源戰略不能‘騎牆’。”

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作者：穆勝，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，北京大學光華管理學院工商管理博士後，出版了《平台型組織》等10本商業著作。

人力資源戰略基本可以分為兩類。

第一類是激勵型人力資源戰略，也就是以成熟人才為中心追求穩定輸出，為他們匹配精細的激勵機制設計，确保他們的價值産出曲線和激勵反饋曲線高度貼合，最大程度激發他們的意願。

第二類是賦能型人力資源戰略，也就是以未成熟的人才為中心追求創新井噴，為他們匹配系統的賦能設計，确保他們以最有效率的方式獲得角色所需的知識，最大程度提升他們的能力。

我常常在我的課堂上對學員抛出一個問題——您的企業究竟應該選擇哪種人力資源戰略？

如果學員是老闆，80%以上會選擇激勵型人力資源戰略；而如果學員是HR，80%以上會選擇賦能型人力資源戰略。老闆圖快，自然喜歡調整激勵；而HR們要施展空間，自然希望做長線賦能。如果每個人都奉行“手中是錘子，所有事都是釘子”的邏輯，真的合适嗎？

人力資源戰略如何選擇，已經到了不得不說清楚的時候了。在一個更長的周期内（3~5年，甚至更長），應該思考三大決策。

01 決策點1：北極星指标

第一個決策點，是要在理解戰略的基礎上明确關鍵業務産出。也就是我常常引用的一個概念——北極星指标，即如果企業隻能關注一個指标，這個指标是什麼？

這個指标的确定，反映了對于生意的理解。這種理解來自企業的業務戰略。

舉例來說，互聯網行業普遍關注的活躍用戶數對于不同商業模式的意義就大不相同。對于LinkedIn這類職場社交産品，用戶可能僅僅是在需要時才登錄，此時，過于激進地去增加活躍用戶數就沒有太大意義，他們應該關注的指标是線上簡曆的數量。對于Airbnb這類産品，太多的注冊用戶數隻是一個幻象，更多的訂房數才是關鍵。

在這一步，人力資源部需要做好一個準備——企業的戰略并不清晰，他們很難鎖定北極星指标。HR基于人才流視角，走向業務流和資金流，主動與老闆溝通戰略，應該是一種常态。

具體的做法上，我提倡一種我稱之為“杠杆測試”的原創方法，即分析不同業務指标的提升對于股東的影響大小，找出最具有杠杆效應（最需要關注）的北極星指标。

整體來看，股東追求的結果有兩類：一是利潤，二是市值/估值。穩紮穩打的企業看利潤，而相對激進的企業瞄準另一些可以撬動估值或市值的業務指标。

杠杆系數的測算是個難點，主要通過以下形式實現：

· 計算邏輯推演——如果公式非常明确，就可以直接找到杠杆系數。比如産值=産量×産品價格，如果産品價格不能改變，産量對于産值的杠杆系數就是1。

· 企業數據統計——如果公式相對模糊，就需要通過企業過往的數據，統計出杠杆系數的規律。這裡，既可以使用簡單的描述性統計，如統計出S類客群的線索轉化率，即線索數量與成交量（或成交額）之間的關系，也可以使用分析性統計，如回歸類分析方法（SPSS、Eviews等軟件）。這類方法适用于數據基礎大的企業，企業的數據越詳實，統計結果越準确。

· 競對數據抓取——如果企業數據基礎較弱（如剛成立），就需要通過競對（競争對手）的數據，統計出杠杆系數的規律。但需要提醒的是，由于商業模式、業務流程等不盡相同，這裡的杠杆系數并不一定準确，更适合作為起步适用的數據。

· 主觀數據模拟——如果行業是一團亂戰，企業自己沒有數據，競對也沒有數據，此時，就可以使用這類方法。我們可以用結構化的問卷，然後讓專家或客戶代表進行填寫，統計出主觀數據，而後通過結構方程模型（Amos軟件）來找到杠杆數據。

北極星指标的确定，也決定了後續的激勵和賦能方向，是我們選擇人力資源戰略的最重要支點。

在激勵上，對一個成熟業務還考核營收，就是不理智的，結果可能是收入進來了，但成本費用跑冒滴漏把利潤吃沒了。反過來說，對于一個初生期業務就考核利潤，也是不理智的，可能導緻團隊畏首畏尾，業務龜速前行。

在賦能上，對一個成熟業務，财務模型固定，隻要賦能标準化動作來跑量就好。反過來說，對于一個初生期業務，隻有更多賦能創意型的知識，形成若幹領先于行業的關鍵認知，才能實現業績突破。

02 決策點2：建隊思路

第二個決策點，是要找出能推動北極星指标的人才隊伍，明确建隊思路。

第一步，确定人才陣型，鎖定重點人才倉。

人才陣型有三個維度：

一是陣型理念，即兵力的分布原則。用足球的語言來說，究竟是防守反擊、進攻壓制，還是全攻全守。

二是人才站位，即依靠哪幾個重點人才倉去作戰。用足球的語言來說，就是誰是前鋒，誰是中場，誰是後衛。所以，企業至少需要找到核心人才倉、周邊人才倉和次周邊人才倉這三層。這個維度就需要衡量各類人才倉的人才數量、質量和結構，以便明确定位（站位）。

三是配合打法，即三層人才倉之間是如何實現配合的。用足球的語言來說，就是如何阻斷對手的進攻，自己如何傳導球實現破門。再說簡單點就是，防守設置幾道防線，相互之間如何配合以消解對手的進攻，進攻上誰主攻，誰助攻。企業需要厘清自己主打什麼競争力，以誰為競争力的箭頭，其餘人才如何配合。這個維度需要衡量各類人才倉的産出，以便牽引他們的行動。

明确人才陣型，意味着要從組織構型的四個維度梳理人才倉，即沿着“商業模式→業務流程→組織結構→崗位系統”的路徑進行梳理。隻有如此才能實現合理的排兵布陣。

例如，某to B企業主打“重産品”。研發團隊顯然是核心人才倉；而後商務團隊要通過顧問式銷售的方式傳遞産品價值，顯然是最重要的周邊支持；再次産品銷售之後的交付團隊也很重要。

那麼，這個企業就形成了“研發團隊→商務團隊→交付團隊”三層人才倉搭配的人才陣型，以客戶體驗為前提，圍繞研發團隊這個核心人才倉，形成了支持力量，但重要性向外遞減。當然，如果深入到崗位系統的顆粒度，我們還要對研發、商務、交付三個團隊進行人員過濾，發現真正需要關注的“人才倉”。

在我輔導企業的過程中，看到過太多的人才陣型錯配。太多的老闆喜歡以自己現有的人員作為起點，通過情懷鼓舞的方式來想象他們可能如何如何。

其實，團隊錯了，上再多的情懷鼓舞也沒用。有時，明明就是個防守陣容，隻可能按部就班地完成固定任務，卻讓他們去創新創造。有時，明明就是個進攻陣容，但不能為人家配置武器。

第二步，要為不同的人才倉分配波段。

對于不同的人才倉來說，對其進行投資的規律顯然不同。我們應該分析每類人才倉的特征，為其分配波段。我們要确認兩個信息：

• 信息1——這類人才倉的起點是哪裡，也即現有狀态如何，是否有機會幹、有能力幹、有意願幹？

• 信息2——這類人才倉的發展曲線是什麼規律，如果人力資源各類動作（調配、激勵、培養等）發揮作用，人才會呈現什麼樣的成長趨勢？

例如，研發人才需要的投資期最長，但穿過拐點後，企業卻能獲得最大的收益（即員工産出的業績）；商務人才需要的投資期居中，穿過了拐點後，企業獲得的收益也居中；交付人才需要的投資期最短，穿過拐點後，企業獲得的收益也最低。

第三步，進行疊加分析，确定建隊思路。

當我們明确了企業所要追求的北極星指标，又明确了每個人才倉的投資規律，就可以将其疊加，明确建隊思路。所謂建隊思路，也有幾條原則。

① 原則1——波段搭配、均勻輸出。

在每個階段，都有主力的人才倉實現提升，來支持企業的北極星指标的持續提升。有的人才倉是負責進攻的，負責碾壓對手，形成競争優勢；有的人才倉是負責防守的，不出問題就行，讓企業保持在競争格局不掉隊。

② 原則2——波段協同，階梯上揚。

所有人才倉的提升，都要服務于長期核心人才倉的提升。形象點說，每個人才倉的提升都像是在“搭階梯”，都能或多或少地支撐核心人才倉的提升，為核心人才倉的“登頂”做準備。極端地說，即使核心人才倉原地不動，但基于幾個人才倉之間的協同關系，他們也能得到其他人才倉能力溢出的正面影響。

在前面的案例中，即使研發人才倉的能力和意願沒有提升，但由于交付人才進步了，研發的成果能夠“端到端”地抵達客戶，看似研發人才倉也更有效率了。

03 決策點3：戰略選擇

前兩個決策點确認後，企業自然也就确認了核心人效，随後，就可以進行人力資源戰略選擇，這也就是第三個決策點。這裡，我們引入一個名為“人力資源戰略羅盤”（HR Compass）的原創工具。

第一步，基于核心人效，陳列一切可行的人力資源工作。

選擇了北極星指标和建隊思路，企業就選擇了他們關注的核心人效。而後，就應該選擇各類選用育留的職能武器，來推動北極星指标的達成。

在這一步，我們不妨開展頭腦風暴，收集來自HR、業務部門甚至老闆的一切創意。從不同視角的感性描述裡，我們能看到最有可能發揮作用的職能武器。

更重要的是，這個信息收集的過程形成了雙向溝通，讓以後人力資源政策落地時更有群衆基礎。我們更可以将視野放到行業競對和泛行業标杆身上，找到更多的可能性。

第二步，将陳列出的人力資源工作進行歸集，分為組織設計、人員調配、激勵機制、賦能機制、人員評估五類。

這個分類來自我提出的“人力資源專業體系House模型”，幾乎窮盡了所有的人力資源職能工作。因此，前一步收集的所有職能武器，都可以歸集到五個類别裡。

· 組織設計——針對組織構型進行設計，從宏觀到微觀依次為經營模式（商業模式）、業務流程、組織結構、崗位系統，從四個維度确定了企業的分工系統。這是組織開發職能（Organization Development, OD）覆蓋的領域。

· 支持系統——包括調配、激勵、賦能三大系統，分别讓員工有機會幹、有意願幹、有能力幹，讓組織設計的分工系統得以落地。

• 激勵機制——即支持系統中的激勵系統。這是薪酬績效職能（Compensation and Benefits, C&B）覆蓋的領域。

• 人員調配——即支持系統中的調配系統。這是人員配置職能（Staffing）覆蓋的領域。

• 賦能機制——即支持系統中的培養系統。這是人才發展（Talent Development, TD）或學習發展（Learning Development, LD）職能覆蓋的領域。

· 人員評估——針對評估系統進行設計或應用，從輸入到輸出依次為素質評估（輸入環節）、崗位評估（過程環節）、績效評估（輸出環節）。這為三大支持系統提供了客觀的數據标準，是其高效運作的基礎。

這一步，我們還需要對前面收集到的人力資源工作進行處理，将其由僅僅是“想要”（want），過濾為同時符合“需要”（need）和“能做”（can）兩個标準的結果。應該進行幾類處理：

• 去重——即把一些重複的描述删除，聚焦真正的“想要”。由于信息收集的對象是不同群體，出現重複描述很正常。

• 去虛——即把一些不可能落地的描述删除，變成“能做”。由于信息收集的對象并非都是人力資源專業，他們很有可能暢想一些不可能的操作。另外，在競争對手處收集到的标杆實踐，也很可能在本企業難以落地。

• 去僞——即把一些不必要的描述删除，變成“需要”。

第三步，在“人力資源戰略羅盤”上進行經緯度定位，明确人力資源戰略。

當我們将所有職能武器在人力資源戰略羅盤上列陣，就很容易發現企業的導向，人力資源戰略選擇就一目了然了。

一方面，在橫向中軸線上的選擇反映了企業的收益訴求。如果重倉西半球，就是激勵型人力資源戰略，即用激勵激發團隊戰鬥力，強調快速産出的“時間導向”；反之，如果重倉東半球，就是賦能型人力資源戰略，即用賦能激發團隊戰鬥力，強調深耕後井噴的“空間導向”。

另一方面，在縱向中軸線上的選擇則反映了企業的變革決心。上面的北半球是強調從組織角度去進行調整，動作可能更大，其實是在選擇不同路線打造平台型組織（Platform-based Organization）；下面的南半球則是強調從人才角度去調整，主要是針對幹部，動作可能稍微溫和，其實是在選擇不同路線做人才管理（Talent Management）或幹部管理。

羅盤中，唯有人員調配是中性的人力資源政策，不具有戰略選擇的屬性。這意味着，調配職能在不同的人力資源戰略選擇下，可能呈現出不同的策略特征。

我們通過加入“組織－人才”維度的選擇，将原來的兩類人力資源戰略拓展為四類：

· 選擇1：創新式組織升級——組建跨部門的經營單元，連接前中後台，以經營價值為基礎進行市場化激勵和合夥式分配，讓“人人都是自己的CEO”。

· 選擇2：漸進式組織升級——以流程再造、知識管理等方式為切入點，核心是推動業務标準化，比較流行的是以建設業務中台或數據中台（兩者合稱數字中台）作為形式。

· 選擇3：傳統激勵優化——叠代傳統BSC（平衡計分卡） KPI考核，導入新興考核工具（如OKR之類），加載新興激勵模塊（如各類專項激勵），極緻解碼戰略，考核員工在分工内的專業價值，并匹配各類激勵。

· 選擇4：幹部培養優化——以培養幹部為切入點，推動将優秀幹部的最佳實踐标準化、共享化，在企業的各個專業領域建立有巨大優勢的知識體系。而後，基于這些知識體系，延伸出能力分級體系，形成階梯密集、進階規則明确的職業生涯通道，提升企業賦能效率。

由于我們在前兩步已經過濾出了所有最“需要”和最“能做”的動作，這裡的判斷就反映了企業實際的人力資源戰略方向。有時，老闆們可能會高呼“既要、又要、也要、還要”，但從羅盤上看，他們的選擇可沒那麼多。

我們不會否認一個常識——要避免業務戰略上的“騎牆”。同理，人力資源戰略同樣不能“騎牆”，否則，企業有限的資源會像“撒胡椒面”一樣被耗散掉，同時，人力資源規劃也會亂作一團。

企業可以在上述幾個方面都彌補自己的弱項，但一定要有一個工作的主線，同一份資源和時間，優先投入在這個主線上，這就是人力資源戰略選擇。

* 本文摘自穆勝即将出版的新書《人效管理》（機械工業出版社）。

本内容有删節

原文《人力資源戰略的三大決策點》

刊登在《商業評論》2022年10月号

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