我國農民專業合作社存在的必要性

"大國小農"是我國農業生産的真實寫照。單個小農戶進入市場在農産品銷售價格上缺乏議價權，自身力量很難抵禦市場帶來的風險；在購買農業投入品方面因采購規模小，購買投入品單價較高，這些客觀因素促使農戶自發聯合起來。家庭規模經營是有一定的邊界，經營範圍還很難發揮規模優勢。實踐證明，家庭是農業生産過程中效率最高的組織單元。但家庭經營受限于資本、人力等條件的限制，經營規模在達到一定臨界點後，再繼續擴大效率就降低了。實踐中，不少組織在發揮合作社的職能，但這種組織相對松散，農戶利益難以得到充分保障。不少公司領辦的合作社，嚴格意義上說稱不上合作社，也就是常見的挂牌社。但這種挂牌社也發揮了部分合作社的職能，比如組織農戶，對農戶生産進行技術指導等。當企業要面對一定數量的農戶時，直接對接成本非常高，客觀需要一個組織來對接農戶。農民合作社這種組織形式從機制上更能保障生産者利益。農戶通過合作社聯合起來，不僅能夠通過規模采購降低生産成本，還有利于開展統防統治、統一技術指導，實施标準化生産，農産品質量得以提升，農産品價格也相應提高。一些發展較好的合作社，還提供農産品倉儲、加工、物流等服務，合作社社員有機會獲得産業鍊增值收益。

我國農民專業合作社發展面臨的約束條件

合作社成員以小農戶為主，不少是兼業農戶。小農戶生産規模較小，又是兼業，這樣從農業經營領域獲得的收入較少，農戶缺乏提高生産效率的動力，參加合作的積極性不高。大部分合作社成員不願意出資，合作社缺乏啟動資金。小農戶怕承擔風險，加上對合作社負責人的信任度有限，合作社小農戶成員基本上沒有出資。一些合作社的啟動資金，一部分來源于部分社員的出資，還有一部分是企業墊資，這為合作社未來發展埋下不少隐患。出資人對合作社發展和利潤分配有更高的要求，對服務社員本身的積極性不是特别強烈。大部分合作社運營管理由合作社理事長兼職負責。個人兼職管理其管理幅度和服務能力自然非常有限，也造成很多合作社實質上難以持續運營，民主管理、财務管理難以真正落地，合作社基本上是苟延殘喘式存在。農産品生産還處于追求數量的階段，合作社推動标準化生産的動力不足。小農戶生産者還未真正意識到，我國農業供給側結構性改革的基本趨勢，按需定産的理念還沒有形成，擔心即使按照标準化生産，産品價值無法在市場上體現。

農民合作社的核心職能需要重新定位

随着我國城鄉居民消費升級，對優質農産品的需求會更加旺盛，農産品标準化生産應該成為常态。合作社在組織農戶進行标準化生産方面具有無可替代的優勢，也是合作社能夠做好的事項。基于我國合作社發展面臨的資金、人才等硬約束，大部分合作社還很難直接從事農産品加工、銷售等環節，引導合作社組織農戶進行标準化生産在不少産業領域是可以做到的。因此，合作社的示範性和帶動性應該集中體現在農産品的标準化生産方面，這也是合作社在現階段的核心職能。

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