l 作者：劉百功

l 普智私董學院 院長

l 德榮投資集團 創始人/董事長

l 西南财經大學西部商學院·企業賦能增長研究中心 執行主任

聯想是中國企業的一面旗幟!作為聯想的核心創始人----柳傳志，是中國企業界教父級人物！其管理的核心思想可以概括為三點：“建班子、定戰略和帶隊伍”！“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰略”正确決策，通過“帶隊伍”有力執行，實現企業的穩健發展。

*企業的戰略管理之所以重要，是因為它界定了企業的經營方向、遠景目标，指明了企業存在的價值、意義和使命，明确了企業的經營策略和行動路徑，在企業的運營和管理活動中起着決定性的支配作用。

*捕捉機遇而不是規劃未來，成為更多暴發戶式企業主的自然選擇。

*在聯想成立15周年大會的主題發言中，柳傳志談道：我接觸過一些企業，5年前和5年後變化不大。究其原因，可以分為5類：

1）沒有戰略目标；

2）戰略目标太高、不切實際；

3）戰略目标不堅實，經常變更；

4）不會分解成戰術步驟實施；

5）實施過程中，遇難就退。

*聯想在制定戰略的時候，總的指導思想就是這4條：

1）循序漸進：聯想“貿工技”的道路也好，産品技術往核心技術轉化也好，這些都是循序漸進的做法，不僅要看準河對岸的目标，還要想渡河的方法，一步一步地來做。

2）外延式發展：聯想很少用“點式”來開展新的業務，都是做了某個業務以後，在相近的業務領域慢伸一腿，一步一步地往前走。

3）說到做到：定戰略的時候目标要留有餘地，說了一定要做到，這是聯想的一種企業文化。

4）在制定路線以前，要反複分析和小範圍試驗，制定以後要義無反顧地去做，做得要堅決。

*公司戰略制定的五個步驟：

1）要設立願景：也就是企業如果要長久做下去，歸根到底想幹什麼；

2）要設定中遠期目标；

3）針對中遠期目标的實現，要想清楚具體要選擇怎樣的路線；

4）要明确企業針對目标和路線，該如何進行業務結構的布局，如何設定組織架構、管理模式、重點任務；

5）要持續推進戰略目标的執行、考核和調整，執行是關鍵。

1、在制定願景時，要明白3個關鍵點：

1）願景對于一家公司确實非常重要；

2）如果一家公司有願景，未必一定就能實現，但是如果一家公司壓根就沒有願景或者不真心去做，那就連實現願景的可能都沒有；

3）如果希望願景對公司的未來發揮重要作用，就要真心相信。

2、聯想的願景：

1）通過産業實現報國；

2）值得信賴并受人尊重；

3）多個行業内擁有領先企業；

4）各個子公司形成足夠大的規模；

5）通過投資控股的方式實現運運作。

1、“目标”的界定

*德魯克将企業目标劃分為戰略性目标、策略性目标以及方案、任務這3個層面，并分别由不同層級的企業管理人員來負責制定和實施。

*制定企業目标的要點：

1）企業目标應該是一種“行動承諾”，基于此以達成企業機構的使命；同時，企業目标也應該是一種“标準”，從而可以測度和衡量企業組織的整體績效。

2）企業的目标應該成為企業組織的一切資源與努力所集中的中心。應該是企業内部人、财、物等運用的依據，應該是有選擇性的、簡潔的，不能是包羅萬象的。

3）雖然要求目标“簡潔”，但企業目标不應該隻有一個單獨的目标，而是要有多重目标，以求得多重需要和多重目的的平衡。

4）凡是有關企業組織生存發展的關鍵事項，都應該設定一項目标。這些目标所指向的，不僅是企業在未來“應該做什麼”，更多的是說明企業未來“不會去做什麼”。

*企業目标的整體構成上，應該有四個方面：市場營銷目标、創新的目标、生産力指标、利潤的目标。

*構成企業多重目标的8個維度是：市場營銷、創新、人力資源、資金來源、物質資源、生産力、社會責任和利潤。

2、柳傳志理解的目标

1）他認為“定戰略”中的目标，更多是企業層面的目标，策略性目标、方案及任務則放在企業目标分解中去落實。

2）就目标所涉及的周期而言，戰略目标應該是中遠期的3年或者5 年的目标。

3）就目标所涉及的屬性而言，戰略目标更多應該是一個明确的财務目标，也就是公司的營業額、利潤、資本回報率等等一系列财務指标。

3、柳傳志對于制定目标的方法論有兩點要求：

1）要反複修正、盡量科學。也就是從一開始制定企業目标時，就要考慮到企業的業務布局、組織架構、資源匹配，要在邏輯上一層層反複推演，考慮目标的科學性，以保證目标能夠依照既定計劃得以執行。

2）目标制定後，要說到做到。“說到做到”不僅是企業管理者的态度問題，還是管理團隊的能力問題。如果不是有突發事件幹擾，企業組織的目标是絕對不能輕易修改的。萬一達不成目标，定要查責任、深挖執行失敗的内在原因。

*柳傳志認為，路線的制定是戰略制定過程中最重要的一個環節：“路線實際上就是公司要怎樣達到設定的那個目标，目标還沒有實現，大家沖着這個方向去的時候，你到底做什麼、不做什麼，這個非常重要。”

1、确定路線的3個要素：

1）首先，分析客觀因素，也就是針對企業所要進入的這個行業的整體情況進行系統分析。

2）其次，是對主觀因素的分析，也就是針對自身優劣勢、核心競争能力的分析。這方面的分析主要包括兩個層面：行為層和理念層。

3）再次，對于小微創業企業而言，影響相對不大，但對上規模企業非常重要的是，大的宏觀形勢到底怎樣？企業未來的發展方向是否和這個大的趨勢相匹配？

2、制定路線的“兩原則”：

1）定路線時要審慎，執行時要堅決，不能把路線當兒戲。

2）制定路線前要周密分析。

1、業務布局

2、組織架構和管理模式

*組織架構，也被稱作管理模式或者運行模式。指的是一個企業用什麼樣的組織結構安排來執行路線，以進行合理的業務布局，實現既定戰略目标，這對于戰略的執行和落實是非常關鍵的環節。

*柳傳志認為，組織架構的一般設計原則是：一個公司内部的業務群組越是彼此相關，就越要進行密切整合，以提升運營效率；而業務闆塊間的差異越大，就越要用松散的組織架構來實現。

1）平底快船；

*創業伊始，公司業務相對簡單，聯想的組織架構也比較簡潔，整體框架由經理室、辦公室、财務部、業務部、技術開發部、工程部等組成，所有公司下設的部門都由總經理及經理室直接指揮，管理權力高度集中統一，沒有中間管理層級，管理團隊成員和相關部門都是“一專多能”。

*“平底快船”這種管理模式是針對聯想當時業務規模小、人員少、産品單一、經營模式單一、資金短缺的特點形成的。

2）大船結構

*“大船結構”組織的主要特點是“集中指揮、分工協作”，“大船結構”就是圍繞着企業下屬的生産、開發、經營三大主體，分别設置統一的“決策系統”、“供貨系統”、“财務部門”，實行資金、人員的統一調配管理；各個“船艙”，即各專業部門實行經濟承包合同制。

3）艦隊模式

*“艦隊模式”的核心思想是由高度集權逐步向集權和分權相結合的體制轉化，從而以事業部為單位來構建整體的公司架構。這種管理模式在強調以事業部為核心，從而集中精兵強将在單獨的領域實現突破的同時，強化了财務、平台管理為統籌的統一管理體制，以保證公司整體方向的正确和運轉的協調。

4）母子公司

*2000年神州數碼上市成功，聯想集團完成分拆，聯想控股的風險投資、并購股權投資、房地産等業務艦隊一一下水，意味着聯想控股又将“艦隊模式”成功轉化為“母子公司”體系。

*柳傳志以子公司的模式，将一塊又一塊性質差異巨大的業務培育成功，聯想控股則成為業務多元化艦隊的旗艦航母。

*戰略的制定必須和戰略的執行一起考慮，如果不是這樣，“定戰略”這個環節就是不完整的。

*執行時要考慮的因素：檢讨目标是否正确、執行“路線”（或稱“步驟”、“程序”）是否正确、是否需要調整；組織架構是否合适；領導人的品質和學習能力到底如何。

1、執行時要考慮的因素：如何開發資源和能力

*資源和能力有3個方面：一是資金，二是人力資源，三是領導人的精力。

2、結合具體業務戰略、部門目标，檢讨公司目标、路線和組織架構

1）企劃的作用：總部企劃負責各業務戰略的合龍、監督執行；

*企劃的工作就是兩大塊：第一塊是“決策支持”，第二塊是“支持決策”。所謂“決策支持”是在公司這個總體的戰略方向上協助核心管理層制定策略、把握方向。所謂“支持決策”，也就是戰略執行中的協調、監督和調整。

2）随時檢視目标是否正确，執行路線是否正确，組織架構是否合适。

3、歸根到底是領導人的品質和學習能力

*領導者本人最重要的品質是能否将企業利益放到第一位；而學習能力則更多強調的是不受思維、模式和所謂理論的制約，及時總結和複盤的能力,也就是科學和藝術很好結合的能力。

*定戰略是科學與藝術的結合！

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