1、什麼是市場競争？

在同一市場上如果存在兩個以上的企業生産同一性的或可替代産品，就是市場競争。比如AMD和Intel，以及百事可樂和可口可樂就是這種競争關系。

市場競争的三個要素是：

市場競争是指在同一目标市場範圍内，能對其它企業的營銷活動發生影響的一種市場行為；競争的基礎是企業的産品相互具有替代性；市場競争指所有參與方都在争取市場需求的變化是朝有利于本企業的交換目标實現轉化。

欲望競争就是用不同的方式滿足同一種需要的競争。最典型的一個案例是：客戶需要一種高質量的牙簽，如果各個廠商都去設計和制造各種形态的牙簽，這個競争就是同質化的競争。如果有廠家挖掘出了牙簽背後的欲望是，客戶喜歡吃牛肉，而市面上的牛肉都容易卡牙，從而研發出一種不卡牙的牛肉。此時就是欲望競争。而這種競争往往是新興産業對傳統産業的降維打擊，例如美團外賣打擊的就包括各類廚房用具的銷售。

零和遊戲又被稱為遊戲理論或零和博弈，源于博弈論（game theory）。是指一項遊戲中，遊戲者有輸有赢，一方所赢正是另一方所輸，而遊戲的總成績永遠為零。廣泛用于有赢家必有輸家的競争與對抗。“零和遊戲規則”越來越受到重視，因為人類社會中有許多與“零和遊戲”相類似的局面。與“零和”對應，也常用“雙赢”概念，即：非零和。

普通的品牌競争是零和博弈，企業主要是将份額競争者視為競争對手。很顯然，由于品牌競争是完全相似産品間的競争，競争對手之間就隻能為既定市場份額進行争奪，故競争表現為或大魚吃小魚的殘酷競争。所以市場的後入者，在進行産品定義的時候都需要避免品牌競争，哪怕是大公司，例如華為進入監控安防市場，也需要避免與海康大華進行硬扛。所以你看到新興的無人機廠家都避免在航拍市場與大疆進行正面碰撞，都是在行業應用的拓展上進行突破。運用欲望競争的概念，就是指營銷企業通過促使消費者在選擇滿足其需要的方式（欲望）時，能選擇本行業的産品或服務，這樣就可擴大市場對企業所在行業産品的需求。這是将糕做大的方法，即通過争取到更多的消費者消費這種産品，使企業獲得到更多的營銷成果。

所以很多行業老大都号稱是共同把市場做大，但是到一定時候，市場進入瓶頸期之後，就進入零和遊戲。所以雷軍說，很多手機發布會的主題都是“友商是S*B*”

競争分析主要的内容包括：

2、競争對手識别

例如，做少兒編程的狹義的競争對手是：編程貓、網易卡搭、小碼王、核桃編程等。但是廣義的競争對手是：數理化、語文、英語、琴棋書畫、球類、武術、遊泳、作業輔導……對孩子升學有訴求、有幫助的各種所有占用孩子時間的課程和活動都是廣義的競争對手。

例如在國内，可口可樂的競争對手不隻是百事可樂，還有王老吉、康師傅、農夫山泉，更廣義的還有茅台、五糧液。

一般我們先分析狹義競争對手，後分析廣義競争對手。我們一般在立項或者在創業的時候，我們首先看市場空間。一般總的市場空間不夠大的時候，需要擴展到更大的市場空間，則需要在進一步擴展市場空間時候，充分分析廣義競争對手。

我們需要在市場的地理範圍與自身産品更一緻，産品相似性更貼近的狹義競争對手，進行競争分析。我們一般分析，先市場領先者，同時需要根據自身的定位，分析其他市場份額的競品。

例如，你是華為做交換機，國際市場重點分析思科、Juniper；國内市場重點分析華三、星網銳捷；

但是你如果是一個後入者，小公司，就需要分析市場領先者之外，還需要重點分析一些細分市場，特殊場景的數通産品，如工業交換機等等。因為如果直接競争寡頭，需要巨額的市場、渠道、産品、研發的投入。

市場補缺者是為一個更小的細分市場或者是為一個細分市場中存在的空缺提供産品或服務。

市場補缺者，在競争中最關鍵的是應該尋找到一個或多個安全的和有利可圖的補缺基點。這也能使這些小企業獲得很好的生存空間。

分析競争對手的目的是為了解對手，洞悉對手的市場策略等。通過競争分析制定策略後能夠引導對手的市場行為。确定了你的競争對手并收集到足夠數據後，我們就要對他們進行深度分析了。

3、根據競争對手分析制定策略

一個企業的策略如果是根據競争對手策略來制定的話，這個企業是沒有持續性的，每個企業策略應該具有企業自身的特色。分析競争對手的目的是為了解對手，洞悉對手的市場策略等。我們可以用競争對手分析的五個層次來說明。

能準确地确定競争對手，這是分析的最低層次，能分析出對手狀況則是第二層次，最高層次是通過競争分析制定策略後能夠引導對手的市場行為。

4、市場追随者（Market-Followers）的競争戰略

對于市場份額大大小于市場領先者的追随者來說，如果沒有産品在技術上的真正進步或營銷組合上有效改進的辦法與機會，就應該更多考慮采用以行業有發展機會時，能夠同樣地獲得這些機會而發展，而不是相對地減少了自己的市場份額。市場追随者由于也是市場挑戰者的攻擊目标，因此在已經取得的市場份額内，需要不斷改進營銷，通過增加顧客的滿意感來保持顧客。

1、追随者的目标

保持現有顧客和如何争取有新顧客參加的一個令人滿意的市場份額。

2、主要戰略類型

仿制、緊跟、模仿、改進突破

3、追随領導企業的經營行為，提供類似的産品或者是服務給購買者，盡力維持行業市場占有率的穩定。

4、追随者注意事項

•必須找到一條不緻引起競争性報複的發展道路

•必須了解如何掌握現有的顧客，并且在客群中争取更多的顧客。

•設法為其目标市場帶來現實的利益，地理位置、服務、融資等。

•必須随時保持低的制造成本以及高的産品與服務，以免遭受寡頭打擊。

•一旦有新的市場出現，追随者更應該積極進入該市場。

5、SWOT分析

SWOT 是經典的戰略分析工具，始于麥肯錫。分别由優勢-Strengths、劣勢-Weaknesses、機會-Opportunities 和威脅-Threats 四部分組成。它是對企業所處的外部環境以及企業内部環境的一種綜合分析方法。SWOT 分析可以用在公司戰略、競争對手分析、市場定位、甚至個人的職業規劃等方面。

用 SWOT 分析競争對手就是将收集到的競争對手情報進行綜合分析，并最終形成分析結論和策略。SW 為内部關鍵因素，OT 是外部關鍵因素。對于零售企業或零售品牌來說，建立 SWOT 分析模型前我們需要回答如下問題：

優勢

S1. 我們最擅長什麼？是産品設計開發？渠道布局？營銷手段？還是價格殺手？

S2. 我們在成本、技術、定位和營運上有什麼優勢嗎？

S3. 我們是否有其他零售商不具有或做不到的東西？例如有的零售商有企事業單位發放購物券優勢。

S4. 我們的顧客為什麼到我們這兒來購物？我們的供應商為什麼支持我們？

S5. 我們成功的原因何在？

劣勢

W1. 我們最不擅長做什麼？産品、渠道、營銷還是成本控制？

W2. 其他零售商或品牌商在哪些方面做得比我們好？

W3. 為什麼有些老顧客離開了我們？我們的員工為什麼離開我們？

W4. 我們最近失敗的案例是什麼？為什麼失敗？

W5. 在企業組織結構中我們的短闆在哪兒？

機會

O1. 外部在産品開發、渠道布局、營銷規劃和成本控制方面我們還有什麼機會？

O2. 如何吸引到新的顧客？如何做到與衆不同？

O3. 在外部因素中和公司短期、中期規劃目标的機會點有哪些？

O4. 競争對手的短闆是否是我們的機會嗎？

O5. 行業未來的發展如何？是否可以異業聯盟？

威脅

T1. 經濟走勢、行業發展、政策規則是否會不利于企業的發展？

T2. 競争對手最近的計劃是什麼？是否會有潛在競争對手出現？行業内最近倒閉的企業是什麼原因？

T3. 企業最近的威脅來自于哪兒？有辦法規避嗎？

T4. 上下遊的客戶中是否有不和諧的地方？資源狀況如何？

T5. 輿情是否不利于公司發展？

行業不一樣、企業不一樣這 25 個問題也會不一樣，每個企業可以根據自己的特性進行調整。我們需要通過這些問題來對 SWOT 進行量化處理。如圖 6 所示，結合收集到的競争對手情報，對 25 個問題分别進行打分，然後設定不同問題的權重，最後就得到 SWOT 以及 SW、OT 的綜合得分。

可以對自己企業和不同競争對手分别打分，就能很好的發現彼此的 SWOT 現狀。SWOT 除了用在戰略、競争對手分析、職業生涯規劃等方面外，一些戰術制定也可以用 SWOT 進行梳理，例如談判策略制定，新産品上市等。

6、定價邏輯

一般情況下，有兩種定價的邏輯：

一是成本導向的定價邏輯：産品→成本→價格→價值→顧客；

二是價值導向的定價邏輯：顧客→價值→價格→成本→産品。

這兩種邏輯都是企業可以參考的思路,在這樣的思路指引下, 有如下一些常見的定價方法。

(1) 成本加成定價法：最基本的定價方法,就是對産品成本進行一個标準的加成。價格=單位成本X(1 期望回報率),這是被企業比較廣泛采用的定價方法，但是這種定價是不符合經濟學邏輯的，因為價格是買方和賣方共同達成的，基于成本的定價隻考慮了賣方的意願，而忽視了買方的意願。這種方法隻考慮了生産銷售成本和企業的毛利(銷售激勵), 而沒有考慮顧客的支付意願（感知價值），這就有可能帶來兩種不利的後果。如果價格遠遠低于顧客的支付意願，那麼企業就有可能白白放棄許多本可以獲取的利潤；如果價格超過顧客的支付意願，顧客就不會購買，那麼就難以實現規模銷售。

我們以前在華為的時候做産品，運營商的定價策略一般會采用這個方法，一些to G (Government;)、或者控标toB的産品，我們都會采用這種定價策略。或者我們在其他方法得出産品價格之後，會用這個方法進行檢驗，因為利潤是公司的生存之根。

(2) 價值定價法：它是以顧客的感知價值為基礎，綜合考慮顧客的消費者剩餘和企業的毛利水平以後進行定價。這種定價方法不僅考慮了賣方的意願，也考慮了買方的意願，所以是符合經濟學邏輯的定價方法。但是如果這個方法定價之後，出現競争對手降價攪局，則很難持續。

例如，最近特斯拉Model Y和Mode3的降價，給所有想買BBA、蔚來、小鵬的用戶增加了一個考量。雖然有很多人接受蔚來的高價格，但是出現低價高性能的競品之後，原來能夠接受的價格，也會動搖。

(3) 競争定價法：該方法以競争對手的價格為基礎，加上産品的價值大小來相應地定價。這種方法是一種準價值定價，因為競争産品的價格對顧客的感知價值有很大的影響，雖然企業沒有直接考慮顧客的感知價值，但是競争産品的價格可以在很大程度上反映顧客的感知價值的。所以,基于競争的定價是比較符合經濟學邏輯的。

所以，我們往往從自身的角度出發，進入“成本加成定價法”，按照我們自己的成本 公司毛利率要求。但是市場環境決定了所有競争對手的總體價格環境。

這也是我經常說的一句話：“市場決定價格、實力決定成本”

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