二十年來，我們在Greenlight研究所對團隊進行了一千多次診斷性評估。我們研究并指導的知名企業包括聯合利華、日立、威瑞森（Verizon）和通用，還有一些快速成長的初創企業和獨角獸公司。研究發現，71%的團隊成員沒有緻力于通過提供專業能力、經營行為及業績方面的反饋來彼此提升。同樣比例的人認為團隊不會合作性地參與解決整個企業最重要的業務問題，而74%的人不認為團隊會對共同目标負責。81%的人表示團隊在工作中沒有充分發揮潛力。

在本文中，我提出了一個簡單的診斷方法，可以評估團隊激發或扼制卓越業績的關鍵維度，還介紹了幾種旨在讓團隊成員擺脫過時行為并促進持久、積極變化的做法。

必不可少的團隊行為

在改變團隊成員的互動和工作方式之前，你需要清楚地了解他們的現狀。團隊成員往往有心照不宣的默契，避免沖突，堅守各自的職責範疇，并避免當着老闆的面提出批評。而且他們可能隻願意采納上級的建議，沒有認識到同級反饋的重要作用。這一切都需要改變。

以下幾點既可以作為診斷工具，也可以作為轉型的社會契約基礎。首先要考慮每條陳述在多大程度上反映了你團隊當前的行為。

→ 我們的團隊不回避沖突。為了我們的使命，成員們公開質疑對方，直言不諱，即使覺得有風險或超出自己的專業領域也不避諱。

→ 我們的團隊不各自為政。成員們相互依賴，合作創造有形的價值。

→ 我們緻力于共同的使命，以此為指向标。為了達到目标，我們會根據情況反複調整和管理相互沖突的需求。

→ 我們的團隊不受制于等級制度或控制因素。所有成員都會戰略性地與對成功至關重要的外部利益相關者建立真實、深入的關系。

→ 成員會實現其目标和承諾。我們彼此負責，竭盡全力共同取得成功。

→ 我們是探尋者，了解自己需要發展的領域并對其持開放态度，而且積極主動地相互指導。

→ 成員保持參與，并承擔起彼此鼓舞、慶祝成功和表達感激之情的責任。

→ 成員們彼此忠誠。我們以慷慨之心去領導，并建立關愛、信任和支持的關系。

→ 我們的團隊在充分發揮潛力，追求突破性的創新和轉型。

接下來，與團隊讨論診斷結果。提出問題：“這是否我們能力所及的最佳表現？我們是否願意和希望放棄效果不佳的工作方式，并彼此約定采用從以上幾點得出的新方式？”要分成小組探讨哪些方法可能對團隊業績産生最大影響：這些就是首先要關注的。最後，讓各小組重新集合起來，作為一個團隊共同決定要優先考慮的方法。先選擇幾項，等到行為開始轉變，再逐漸增加。

高回報的轉型方法

團隊已決心建立新的社會契約，現在就是把彼此認可的行為付諸實施的時候了。我們Ferrazzi Greenlight已經确定了一套高回報的做法，可以幫助你實現轉型。采納這些做法，最初需要克服困難、有意識地付出努力，但久而久之就會發揮作用、成為習慣。

合作解決問題。這是一個系統性的讨論過程，其中單獨一個關鍵業務問題就足以成為一個60至90分鐘會議的重點。一個團隊可能會研究來年優先安排的議程項目，探究公司零售戰略的創新，或考慮未來六個月内可能讓業務脫軌的風險。不管是什麼主題，成員們都應該從更廣泛的團隊中歸集數據和見解。目的是進行穩健的對話，而不是達成共識。從一開始就要明确最終做決策的人。明确這一點可以避免由“采納誰的觀點”引發的不滿。

團隊在疫情期間轉為遠程辦公，數字分組會議成為推進讨論的常用工具。我們發現，這種會議其實是合作解決問題的重要工具，效力大部分來自我們所說的三人力量。在會議一半的時間裡，團隊分成幾個三人小組進行頭腦風暴。然後大家再次聚在一起，各組彙報。人們在小組裡更有勇氣，對于批評和淘汰不具說服力的想法沒有那麼拘束。在指導團隊合作解決問題的過程中，我們發現，小組讨論的這種勇氣和坦率會保持到之後的全體讨論。分組讨論時形成的臨時小組通常會在結伴的短時間内建立互信關系，淡化自己評論的成員會丢臉。有決策權的團隊成員會立即提供反饋：明确表示“好的，我們就這樣做”“不行，原因是……”或者“讓我們進一步研究之後再回頭來看這個問題”。反饋這一步十分關鍵：合作必須導向行動。

防彈。在Ferrazzi Greenlight研究和合作過的一些最成功的企業中，高管團隊成員無論具體職位和職責，都始終将一部分關注焦點放在整體企業上。不過，這種行為是罕見的。我們更經常看到的是，高管們有強烈的領地傾向，把自己所在職能或部門的成功置于企業成功之上。

若能定期使用一種名叫“防彈”的做法，可以幫助高管團隊或其他團隊跨越藩籬進行合作，保持強烈的集體責任感，緻力于整個企業的成功。具體如下：一個團隊成員展示一個高優先級的項目，最理想的形式是用一個共享的三欄式文檔，詳細列出已經取得的成果、項目的難處以及下一階段的工作計劃。然後，這名成員要得到毫無保留的反饋和建設性的批評。這件事在虛拟環境下很容易實行：隻要按下一個按鈕，團隊成員就可以分成幾個三人小組，各自進入分組讨論室10到30分鐘，時間視問題的複雜程度而定。三人小組對同事的項目發表評論，對可能涉及不可接受或不必要的高風險的因素提出質疑，集思廣益設法減輕風險，并保持尊重、平等的态度（可以看作是一種更友好、更溫和的紅隊測試）。各小組在一份共享文檔中輸入反饋，文檔分為挑戰、創新和幫助建議等欄目。這讓負責該項目的人能獲得明确的、證據充分的意見，包括各種觀點以及具體的支持建議，也讓項目在取得成果時已經過嚴格審查，并受益于團隊的全部智慧。

坦誠中場、示警回放，以及安全詞。坦率的重要性怎麼強調都不過分。避免沖突可能具有破壞性，甚至是緻命的，導緻團隊錯失機會，面臨不必要的風險。成員們可能認識到危險，但不願提出來，或許是擔心被人認為是在出賣同事。他們隻在私下談及自己的疑慮和批評。高層領導應該明确指出團隊中沒有私下讨論的空間，明确允許任何性質的反饋意見完全公開地發表。無論問題多麼敏感，批評多麼嚴重，成員必須感到可以随時公開表達自己的想法——但必須有建設性——并且對批評意見抱以求知的态度，認識到這是朝着更好的解決方案邁出的關鍵一步。

可是，資深成員心懷戒備、缺乏安全感的團隊又該怎麼辦？根據我們的經驗，大多數企業都很難讓這些員工獲得必要的心态。坦誠間歇可以提供幫助。在會議期間，可以宣布坦誠間歇，并問團隊：“還有什麼沒說的？”将團隊分成若幹三人組（如果是線上會議，就安排成員進入分組讨論室）來探讨這個問題。讓每個小組記錄誠實的想法和批評意見。用共享文檔傳閱結果，然後再集合起來口頭彙報。坦誠中場可以作為一種輔導機制：一段時間之後，團隊成員就會開始自主分享反饋。

還可以使用“示警回放”法。就像足球教練扔下一面旗子請求重審判罰一樣，任何團隊成員——不僅僅是領導者——可以在任何時候暫停，要求團隊回顧最近的一次互動，可以這樣表示：“讓我們對這一讨論進行一次示警回放。”如果貌似出現了違反社會契約的情況——比如私下交談或挑釁式的交鋒——也可以請求回放。無論是當面讨論或在線上分組讨論室，小組都可以讨論違規行為是何時以及如何發生的，并将自己見解報告給大團隊。當初原本可以采取什麼不同的做法，需要如何糾正違規行為并使團隊重回正軌？

确立安全詞是促進坦誠的另一種方式。用一個事先約定的詞語（可以是任何詞語，比如“叔叔”或者“房間裡的尤達”）提示大家深呼吸，專注傾聽使用安全詞的人要說的話。（我喜歡問：“我是否可以享有一個尤達時刻？”因為我相信尤達式的智慧存在于每個團隊中，但隻有當每個人的意見得到公開分享時才會存在。）任何團隊成員都可以在自己覺得讨論跑題或有特别重要的（或許是有争議的）内容要提供時使用安全詞。有這個選項，就為成員提供了公開發言所需的心理安全，不必擔心引發破壞性的沖突。

公開的360度評價。我們合作過的績效最高的團隊都有社交契約，他們允許成員在服務于增長的過程中，就績效和能力透明地相互反饋。可是，在我們的數據集中，足有61%的團隊成員表示，同事似乎沒有探索成長的領域，也沒有尋求任何發展機會，這可能是因為人們被繁重的工作負擔壓垮了，而且覺得時間不夠用。這種想法造成了一個矛盾的困境：如果沒有針對具體團隊的指導和發展，這項工作的難度的确超過應有的程度，而且合作效果也不太好——所以工作負擔變得更加沉重，讓人們更加不堪重負，更無力追求發展和成長。

使問題更加複雜的是，許多人認為，到了高管層之後需要的發展會比職業生涯早期階段少——事實上，在企業層級的階梯上攀得越高，得到的反饋就越少。然而，高層領導者也需要指導，尤其是團隊行為方面的指導。在當今動蕩的商業環境中，每個級别的人都必須不斷地改進和成長。

這就是公開的360度評價用途之所在。如果團隊成員承擔起相互指導的責任，而不是僅僅依靠領導者的意見，就更有可能出現突破性的表現。我們都很熟悉傳統的360度評價：從各個方向征求反饋意見的業績評估，通常以匿名和書面方式進行。在公開的360度評價中，每個成員都能在一個透明的、全團隊範圍的論壇上獲得來自同事的口頭反饋。

我們建議從領導者開始，讓隊友輪流提供兩輪反饋。在第一輪中，為了消除戒備，成員應該贊美隊友某方面的表現，比如列舉對方身上自己欣賞的部分。到了第二輪，他們應該提供建設性、肯定性的批評。比如，一條改進的建議可以這樣開始：“你的成功對我們的成功太重要，我建議......”維萊加斯表示，“這一活動可能把我們推出了自己的舒适區，但這才是真正發生變化的地方。團隊産生了更具凝聚力的信任。”

基思·費拉齊（Keith Ferrazzi）| 文

基思·費拉齊是總部位于洛杉矶的全球團隊咨詢與指導公司Ferrazzi Greenlight的董事長和創始人，與人合著有《在新的工作世界中競争：不同凡響的适應力如何讓最優秀者脫穎而出》（Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest，哈佛商業評論出版社，2022年）。

永年 | 譯 劉隽 | 校 李源 | 編輯

本文有删節，原文見《哈佛商業評論》中文版2022年9月刊。

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