技術隻是工具，業務才是内驅。——懂技術，更要懂業務。

我曾經所在的公司是一家傳統的制造型企業，主要業務由生産和銷售産品為主。于去年剛上市。随着上市資金的湧入，公司也不斷地投入資金擴充産品品類，試圖拓展新的市場和賽道，以提升公司的整體利潤和競争力。

然而，公司所擁有的資源是有限的，面對越來越多的産品，我們需要合理地把資源分配到各個産品上去，由此就産生一個問題：什麼産品該分配多少資源呢？

面對這類以傳統營銷為主導的企業，産品分析是數據分析永遠繞不開的一環，哪種産品對用戶更有吸引力？産品的生命周期如何？怎麼準确掌握産品更疊的速度？怎麼有計劃有節奏地對市場、産品進行投入？

圍繞這一系列的經營問題，波士頓咨詢公司創始人發明了今天我們要介紹的這個數據分析模型——波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法等。

波士頓矩陣認為，産品戰略管理可以從兩個角度衡量：銷售增長率（決定企業産品結構是否合理的外在因素）和相對市場占有率（決定企業産品結構的内在要素）。

銷售增長率是包括企業銷售額、競争對手強弱及利潤高低的綜合指标。

而相對市場占有率則代表了企業在市場上的競争實力。這兩個因素既相互影響，又互為條件。

銷售增長率高 市場占有率高：表示産品發展前景良好，企業也具備相應的适應能力，實力較強；

如果僅有銷售增長率高，而沒有相應的高市場占有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種産品也無法順利發展。

相反，企業實力強，而銷售增長率低的産品也預示了該産品的市場前景不佳。

因此将這兩個可量化的指标，按照X軸Y軸劃分，便可得到4個象限。也就是按照相對銷售增長率和市場占有率把企業産品分為了四類：（現）金牛産品、明星産品、問題産品、瘦狗産品。

(1)現金牛産品，該類産品的特點是銷售增長率低、相對市場占有率高。市場已進入成熟期，無需增大投資就可以為企業帶來穩定的現金流。

(2）明星産品，特點是處于高增長率、高市場占有率象限内。這類産品可能成為企業的現金牛産品，需要加大投資以支持其迅速發展。采用的發展戰略是：積極擴大投資，充分利用現有優勢保持高增長率的态勢，不斷提高市場占有率，努力打造成現金牛産品。

(3)問題産品，特點是銷售增長率較高，但是相對市場占有率低。這類産品有一定的增長潛力，需要改進營銷組合，推動市場份額提升，使其向明星産品轉化。

(4)瘦狗産品，它是處在低增長率、低市場占有率象限内的産品。該象限内的産品已經處于市場衰退期了，需要進行創新或選擇退出市場。

第一，發展戰略。就是不惜用“現金牛業務”的收益，大舉投入到“問題業務”中，以提高相對市場份額，盡快成為“明星業務”的戰略；

第二，保持戰略。就是不輕易投資新方向，好好養牛，維持市場份額，讓“現金牛業務”産生更多的收益。

第三，收割戰略。對強大的替代産品已經出現的“現金牛業務”，比如柯達的膠卷相機，和發展前景不佳的“問題業務”和“瘦狗業務”，可以考慮盡可能快速收割短期利益，然後準備放棄。

第四，放棄戰略。對于無利可圖的“瘦狗業務”，果斷清理、撤銷、出售，把資源用在其他有前景的業務上。

馬斯洛需求

改變用戶的行為習慣是一件巨大的工程，企業中總有人願意墨守成規，不敢突破。我在推進公司使用波士頓矩陣進行數據分析的過程中，就遇到産品部門老大的強烈反對，為何？

因為數據不會說謊，該公司的"瘦狗"産品太多，其中大部分"瘦狗"類産品還有相當部分的庫存積壓在倉庫。因此一旦暴露問題，自然會追問責任，觸動他們的利益蛋糕！但處理這類事情也很簡單，這類人隻要分析透徹他們的痛點和顧慮，其實歸根到底，幫他們守住利益，就能将項目順利推進下去。

不管是寫代碼還是做管理，都要和同事搞好關系，因為在一起工作就少不了溝通，關系不好，溝通就會有障礙，而溝通正是管理的一種手段！學會溝通！不僅要培養自己的技術領導力，更要培養自己的管理領導力！

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