• 作者：王式華，知行韬略合夥人、戰略與績效專家

• 來源：玩轉績效魔方

“戰略導向”、“績效導向”是我們在日常工作中經常聽到的語言，初聞高大上，再聞顯懵懂，三聽沒感覺，再往後就麻木了。管理詞彙如果不能得到清晰明确的解釋，隻能是人雲亦雲，玩概念，最終成為口号，不了了之。

實際上，導向是非常重要的關鍵詞，組織資源有限，有限的資源必須要創造盡可能多的價值與回報，所以資源必定向高價值或高回報領域投入，這就是導向。

與資源類似，組織中每個人的行為也必須要有導向，各想各的，各幹各的，各自為戰，無法形成合力，組織要想辦法把大家的行為引領到組織希望達成的目标上面，這樣的行為才是組織期望的行為，否則就不是商業組織，而是個人喜好。

導向是“指揮棒”，樂隊會跟随指揮棒的節奏演出；導向就是“門”，“門往哪裡開，人就向哪裡走”，戰略是選擇，績效是KPI ，組織中的每個人一方面要遵循公司發展的方向，另一方面要遵循自己的利益。所以，戰略導向與績效導向是組織發展的基礎。

知道了導向的重要性和導向是什麼，那麼，組織要構建什麼導向呢？換句話說，組織希望每個人的行為向何處發力呢？

筆者認為，組織導向可以有三個方向：導向發展趨勢；導向價值創造；導向團隊共識。

組織導向的三大方向

1.導向發展趨勢

組織的戰略選擇要符合行業的發展趨勢，所以，導向發展趨勢實際就是戰略導向，組織中每個人的行為要為實現組織戰略目标而發力和努力，過程很勤奮，行為很努力，但戰略目标無法達成，這樣的勤奮和努力沒有價值。

電視劇《亮劍》中提到的“劍鋒所指，所向披靡”是理想狀态，讓大家的行為導向一緻，是非常困難的，因為組織中各級責任單元以及團隊成員的目标、想法和利益訴求是完全不一緻的，每個人更關注自己的目标及利益，公司目标距離個人過于遙遠，跟我沒關系，我幹嘛關注？

所以，組織必須要想辦法将公司目标與個人目标統一起來，将每個人的行動導向組織戰略目标的達成，否則就不是公司，而是散兵遊勇。

在管理上，組織要通過戰略解碼，統一大家對戰略的共識；然後将戰略目标分解為組織各級責任單元的KPI，形成組織績效，然後制定個人績效，運用層層分解的方式将組織戰略目标與每個人關聯起來，形成“千斤重擔衆人挑，人人頭上有指标”的局面，這樣才有可能讓團隊及成員的行為導向組織戰略。

2.導向價值創造

管理大師德魯克說：“企業存在的目的是創造顧客”，要想創造顧客，首先必須要為顧客創造價值。所以組織要把大家的行為導向到為顧客創造價值上來。

組織要建立以客戶為中心的企業文化。比如華為，“外部以客戶為中心，内部以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”，這是典型的以客戶為中心的組織文化。

在外部客戶的牽引下，組織内部要建設高效率的一體化協同運營機制，便于更好的為外部客戶提供價值。除了外部客戶之外，組織内部各專業領域彼此之間也互為客戶，這叫内部客戶。顯然，内部客戶比較容易被忽略和忽視。

德魯克對組織内部的協同有精辟的論述。若要高效協同，需要注意四點：一是重視平行關系；二是避免專家式的傲慢；三是讓别人了解你是你自己的事情，而不是别人的事情；四是跨部門溝通不良是結果，關系不佳才是原因。

在操作層面，依然需要借助戰略落地與目标分解的方式來提高跨部門協作的效率，從而提高對外部顧客的價值創造。

3.導向團隊共識

除了導向戰略以及導向客戶的價值創造，組織還需要考慮一個導向就是一把手的戰略意志。換句話說，老闆想要什麼應該成為團隊内部的共識。

組織一把手的戰略意志要成為團隊的行動導向，需要附加落地的手段，否則很容易變成“拍胸脯、喊口号”，看似群情激昂，熱情高漲，實際最終沒有任何結果。當組織鼓勵的行為出現時，要有相應的激勵傾斜從而放大這種行為，負向行為出現時要及時制止或負激勵，從而避免此類負向行為的擴大化，假以時日，團隊共識就可以形成。

組織經營與管理需要有“杠杆”，以小博大，實現組織目标，這個杠杆就是導向，戰略導向也好，績效導向也罷，最終目的是促使團隊“力出一孔”，一江春水向東流，以高壓強的力量實現挑戰性的高目标。

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