編輯導語：不少人覺得o2o的玩法僅僅是給實體企業做個線上平台來分發和獲取流量，并沒有其他更多應用價值。本文以筆者真實服務過的企業為案例，一步步從底層來剖析和解開O2O的真實面紗。

一、案例關鍵點

1. 如何獲取第一方用戶教據，對于沒有門店的傳統日化企業，是個不小的挑戰；
2. 日化行業的特點是購買頻次高，漏桶效應非常明顯，品牌如何去管理自己的客戶，去不斷的影響他們呢；
3. 通過完美的020營銷模型，企業可以讓現實趨近于理想。

筆者所服務的企業是一個全球性日化巨頭，業務幾乎滲透到了日化、奢侈品的各個細分領域中。在日化領域中，A企業通過多年在中國市場的耕耘，已經在自己的會員系統中積累了1600萬會員，然而，用戶的活躍度非常低，很難對用戶進行持續性的營銷。

如果你也從事日化行業，這種情況是不是并不陌生？

随着我們運用一系列的創新方法，幫助A企業在短短數月之内，吸聚了百萬微信粉絲，初步實現了O20的基礎架構。相比于A企業的規模，百萬粉絲的數量并不多，這其中的原因也是值得我們不斷深思的。

二、1600萬會員不能運營就是雞肋

A企業很早就意識到了互聯網的威力，在傳統互聯網時代，他們在互聯網上進行了大量的會員招募，通過優惠券發放的形式吸聚了1600萬的海量會員。

然而，大多數所謂的會員，在完成一次或者多次的優惠券領取之後，甚至尚未完成優惠券的領取，就陷入沉寂了，随着時間的慢慢推移，這些用戶由于更換手機号碼、更換郵箱等原因逐漸都很難聯系上，更談不上為他們做精準的營銷。

會員數量看似非常龐大，但活躍度極低，線下活動中多呈現會員低活躍，低辨識的情況。如何驅動會員參與線下活動、提升參與頻次，并快速識别會員身份，是A企業營銷推廣面臨的巨大挑戰！

有沒有一種方式，能夠對會員形成長期有效的管理，提升會員的積極性，并目能夠根據會員的身份進行精準的識别和營銷呢？

回答這個問題前，先來看看A企業的市場格局。

對于A企業的絕大多數日化品牌來說，他們沒有門店系統，隻有在各大商超中的櫃台。對于用戶數據來說，我們一般常說有三方數據。如果我們将從第三方調研分析機構獲得的數據稱為第三方數據，将從POS機等交易環節産生的數據稱為第二方數據，那麼，企業直接從用戶身上産生的數據，就是企業的第一方數據。

就A企業這種品牌分銷的銷售結構而言，很準獲取第一方數據，就連第、方數據的獲取，都要花費非常高的代價，因為客戶的優惠券、購買、支付、核銷都是在商超完成。也就是說，他們不僅僅不知道誰看了他們的産品，誰感興趣他們的産品，甚至不知道是誰購買了他們的産品。 這真是一個令人沮喪的局面，如果我們用電商是否可以解決這個問題呢？比如說，在天貓、京東上進行售賣？

很遺憾，整個格局沒有明顯的改變。不論是天貓還是京東，他們都是中心化的平台，他們都擁有自己獨立的完善的會員系統，而這些，在平台上的品牌是完全看不到的，相比于在線下賣場，A企業的品牌或者類似的日化品牌，有所改進的僅僅是第二方數據的獲取，也就是當用戶完成購買之後，用戶的信息還是可以比較容易的獲取。

1. 消費者數據上的去中心化

因此，從中心化的格局下抽身而出，成為A企業的當務之急，去中心化位該被提上日程。A企業現有的業務模式實際上已經是去中心化的模式，他們依托于完善的分帶體系，他們實現了多品牌在國内各層級市場上的去中心化銷售，目前A企業在中國市場有着如此龐大的市場占有率，和這種模式密不可分。

但在消費者數據層面，A企業仍然沒有一個顯著的去中心化模型可供參考。

在A企業現有的模式中，用戶數據都是以散點的形式存在，而品牌也是以散點的形式存在，在過去很長一段時間中，品牌的數據來源依托在中心化的平台上，實現銷量的同時才有可能獲取數據，不論是在家樂福、沃爾碼、商場百貨還是在天貓京東，都是如此，隻不過在商超，是通過櫃台位置等來吸引流量，而在天貓，則是通過直通車等渠道。

中心化的平台上，用戶數據的獲取困難是難以逾越的障礙，化解這個障礙，品牌可以有很多策略。比較容易想到的策略就是通過直營店、獨立電商的方式進行，但缺少了中心化平台的支撐，如何有效獲取流量，如何低成本的獲取流量将成為桎梏品牌走這條道路的決定性因素。尤其是對于客單價格較低的日化品牌，這種道路往往不太可行。

構築從散點到散點的營銷模型，品牌實際上可以換一個角度去思考，通過微信這個渠道很容易得到實現。

原因有三點：

第一，微信是移動端安裝量極高的應用，普及率高，非常适合作為企業執行營銷的工具，企業在營銷工程中的操作成本大幅降低；

第二，微信是社交化的平台，真實性高，重複率低，對比于微博等SS平台，更容易實現精準的營銷；

第三，微信是基于人的社交平台，因此企業的營銷不再依附于優惠券或者中心化的平台，可以自主的實現精準化的客戶關系管理。

2. 制定實施戰略，為實體企業賦能

确定了“去中心化”的思路，接下來我們就能很清晰的為A企業制定戰略打法。

戰略目标：

第一，将A企業的微信賬号打造成為高品級、高活躍、幹人幹面員體系；

第二，打造具備多種功能的會員服務移動終端，優質的用戶體驗，A企業會員服務體系的價值飛躍；

第三，培養用戶邊玩邊買的移動購物習慣；

第四，提升線下終端客單價。

四步走的策略：

第一，用微信020基本功能對接線下的各種促銷活動，加上紅包、抽獎遊戲等應用，完成消費者從線下到線上再到線下的營銷閉環，營銷效益可追蹤、可優化；

第二，把原來普發給消費者的獎品變成”樂透”式的抽獎模式，增加消費者的參與願望和參與活躍度；

第三，把帶參數二維碼和後台的數據采集架構有效結合，每次活動與，都可以留存消費者數據、洞察消費者偏好；

最後，基于用戶标簽和積分體系，驅動定向營銷和甄選“明星會員”(幫助A企業的品牌再傳播)

3. 持續的運營和優化

為了實現這個目标，我們先是幫助A企業進行了的平台基礎業務能力的開發和梳理，讓賬号具備了基礎性的免費/付郵試用裝領取、會員綁定和會員特權優惠等讓消費者能長期留下來的功能。

然而，對于日化行業來說，僅有這些是遠遠不夠的，服務平台對于用戶每次活動參的價值點主要在于用戶是否可以從這個平台上持續性的獲取利益，如果沒有持續的價值輸出，那麼用戶的活躍度和忠誠度将不具備可持續性。

用戶利益是通過賬号不斷提供的免費或者收費服務來實現的，而對于日化品來說，一般售後服務的需求并不強烈，品牌主要要解決擴大銷售，也就是售前的工作目的。

為了達成這個目的，我們幫助A企業的微信服務平台推出了持續性的活動策劃，通通過線上線下結合的活動體系，用戶規模從零提升到過百萬，并且用戶活躍度極高、

我們在一個大型商超中做得的男神女神活動就是個很好的例子，這是個線上線傳合的典範。消費者購買A企業的産品，掃貓二維碼獲得通關密碼，通過微信參與遊戲，精美實物獎品（電飯煲、護發素、樂扣樂扣）現場展示，中獎現場領取。

通過這個活動，A企業讓線上導流到線下的客流激增140倍，線赴微信粉絲的活躍度提升六倍。

這樣的活動，在A企業的服務平台中持續不斷的進行，甚至多個活動并發進行，用戶随時随刻可以在平台上獲取心儀的優惠。

利益是維系用戶和企業之間的紐帶，隻有讓用戶感受到價值，用戶才會願意留下來。

4. 透過數據剖析本質

也許你會問，做這麼多營銷活動，似乎效果是直接幫助企業提升訂單量、增加銷售額，本文開頭提到的三方數據問題好像沒有得到有效的解決。

實則不然，數據問題的解決和促銷是相輔相成的。

由于通過線上的促銷到線下進行核銷，因此，對于沒有門店，沒有直店的A企業來說，微信優惠核銷的過程是一個對人的核銷過程，從對券的轉變成為對人的核銷。

原本對于A企業來說，各種用戶數據，他們都無法獲取，而現在，這些數據通過核銷，通過優惠券、紅包的核銷，成為可視的據，成為A企業寶貴的資産了。

5. 效果上的直觀體現

通過對o2o玩法的深度解構，來看看A企業有了哪些改變。

先來看看用戶總數，A企業的微信平台用戶總量趨勢呈現三個明顯的階段，2017年11月到2018年2月是前期溝通和賬号基礎建設期，2018年2月到5月是賬号的試運營期，5月之後，賬号開始正式上線。

用戶量也從160w-420w-1200w直線增長。

而至于提升客單，A企業也做了一些嘗試，很簡辦法就是運營用戶購買不同金額可以領取不同數量的優惠，客單越高則優惠越大，這個活動和線上及微信的結合點在于品牌可以引導用戶在完成購買之後上次訂單數據，把并領取紅包或者優惠券，從而實現閉環。

在江蘇某大型商超中，A企業就做了這樣的嘗試，并目收到了很好的效果。

6. 通過實踐來尋求更多優化點

當然，A企業的020模式并不完美，以A企業的市場份額，在三四個月内，實際上應該做到的是幹萬粉絲級别的賬号，然而實際上什麼難度。

為什麼沒有達成呢？

其中主要的原因在于A企業目前的内部組織結構，還沒有能夠實現跨品牌、跨部門地用O2O的閉環模式對接每一個品牌線下推廣或促銷活動，還不能夠實現A企業的平台在全線下活動的消費者連接和數據采集。

A企業的品牌規模極大，這是A企業的優勢，也是A企業執行O2O的一大難題。多頭管理的格局，線上線下的利益沖突，都嚴重制約了A企業O2O模式的快速發展。

這實際上也是值得品牌借鑒的地方，在我們部署O2O模式之前，一定要考我清楚，線上線下的利益如何分配，誰來負責，誰來管理。 比較好的做法其實是專門成立一個020的部門，甚至需要有一個O2O的直屬責人，并且賦予相關的權力，這個權力也要足夠大，這樣O2O的執行才能夠輕松快速的進行下去。

7. O2O的未來是光明的

O2O目前已經是傳統企業的标配玩法，O2O的本質就是一個降本增效的互聯網化工具，幫助企業在拓客、集客、維護、分發等等階段與用戶形成有效鍊接，達到營銷和轉化的目的。

在過去很長一段時間中，企業在進軍電商的過程中，往往會認為自己的線下業務很難發揮出價值，甚至成為和電商品牌競争的一個包袱，但從A企業的案例中，我們看到了傳統企業互聯網化的必然發展趨勢，線下的盤子将不再是包袱，而是核心競争力，運用互聯網化、數字化的能力，通過線下導流對用戶進行沉澱和精細化運營，傳統企業未來的O2O道路是一片光明的。

本文由 @油條 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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