寫在前面：這是一個「讀書思考」系列。因為讀書感想總在深夜蹦出來，所以這個系列就叫「寫在淩晨1點」。

一本好書，可以牽引讀者進入深度思考狀态，重組已有的信息和知識，帶來新的、巨大的收獲，這是我讀完三遍《第五項修煉》之後的感受。

下面分别從管理者和員工的視角，來講這本書給我帶來的思考。

01 管理者視角：該不該換人

很多年前，我在一個大廠工作，帶小團隊。時任上級在質疑我工作進展的時候，總會直指某個員工，對我說：張三到底行不行！不行趕緊幹掉！

經曆過幾次這種質疑後，我也有點困惑：團隊裡這幾個人真的有這麼差嗎？換掉這個人，問題就能解決嗎？當時我沒有太多經驗，沒有分辨能力，但大概也會覺得換人可能是對的。

這樣的團隊管理理念，并非少數。

我之後遇到的上級，或者接觸過的團隊管理者，很多都會依賴「換人」的方式，去解決當前的業務問題。可能不會那麼激進，但内心是認可的。

這麼多年來，我一直在思考這個問題。在不同公司、不同場景、不同團隊裡，感受差異非常大。當然這裡不隻是指，我該不該換掉下屬，也包括我該不該被換掉。

就像做事的方法論一樣，這屬于管理理念，終歸是要有自己的理解的，我之前一直是這麼認為的。

在讀完《第五項修煉》之後，我發現自己的視角是錯的，這不隻是管理問題。

之前的思路是這樣：業務進展慢→人的能力不夠→換成能力更好的人→業務進展變快

這就是典型的用「線性思維」觀察因果鍊，而沒有看到事情的相互關聯結構，沒有用「系統思考」的方式觀察問題。

來自《第五項修煉》

《第五項修煉》中提到：當置身同一個系統中時，人們無論有多大差别，都傾向于産生相似的行為結果。

當問題出現或績效不如意時，我們喜歡找出某人或某事加以責怪。但是，系統的危機往往是由其自身引起的。

就是說，隻是粗暴的換人，解決不了業務進展慢的問題。甚至這不應該被定為成業務問題或管理問題，而是要以組織的視角來研究，否則無論誰在這個位置上，都是一樣的。

我是有感觸的。

在另一個我工作過的大廠，有足夠的實力去招到領域裡最好的員工，不管是産品、研發、運營、市場等，隻要能定位到範圍，大概率都能捕獲。

當這些「最好的員工」遇到業務問題時，公司就會招「更好的員工」去替代。既然是「最好」，為什麼還有「更好」存在呢？因為在公司的眼中，當最好的員工入職後，就不再是最好的了，外面的人才更好。

眼看着一個個業内的優秀人才，從剛入職時的意氣風發，到一年後的萎靡不振，這個普遍現象肯定不是少數人的能力問題，而是在這個系統裡，個體傾向産生相似的行為。

邏輯是這樣的：系統結構→行為模式→事件，左邊依次決定右邊。

在日常工作中呈現出來的是「事件」，前面講的去換人，隻是針對事件給出的措施，并沒有看到根源是系統結構帶來的。

來自《第五項修煉》

那麼，什麼是「系統思考」？

系統思考是觀察整體的修煉，是一個思考框架。用來觀察相互作用的關聯，而不是各個分離的東西；以及用來觀察變化的模式，而不是靜态的快照圖片。

劃重點，系統思考的本質要看相互關聯結構，要看變化的動态過程。

1）人類系統的結構很微妙。在複雜的生命系統裡的結構，是指支配行為模式的相互關聯，包括人們怎麼做決策。

2）解決問題的關鍵杠杆作用往往來自新的思考方式。在人類系統中，人們常常不能發揮杠杆作用的潛力，找不到有效解決問題的關鍵，隻注意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。

用一張圖來描述「系統思考」，大概是這樣：

來自《第五項修煉》

上圖是說，新産品帶來收入，所以要持續研發新産品，來拿到更多收入。但研發團隊的人數就要随之提升，才能跟上研發計劃。

随着團隊人數增多，研發負責人就要投入更多精力在團隊管理上，分散了做研發的精力，導緻新産品上線時間延遲，以及新産品推出的速度下降。

所以，在面對「持續研發新産品」這個問題時，如果隻考慮眼前短線收益，沒有像上圖一樣系統的思考問題，會在一段時間後看到延遲的負反饋，反而解決不了問題。

對于這本書的内容，正文就不做提煉，感興趣的可以看本文第3部分。

02 員工視角：我的工作亮點是什麼

作者把這本書的理念主要應用在組織上，叫「學習型組織」，但我覺得系統思考也完全适用于業務層面，幫助我們去認識和分析業務的本質，以及遇到的問題。

或者，組織和業務本來就不能獨立割裂來看，要放在一起才能做決策。組織要賦能業務，業務要給組織反饋。

話雖這麼說，實際上我們組織的設計和搭建做得好嗎？有多大比例的員工，在組織中是如魚得水的施展才能？有20%嗎？

可能是互聯網行業發展太快、競争太激烈了，所以組織建設一直追不上業務的發展，導緻大部分員工都在疲于奔命，在組織中掙紮。這種感受就是想活活不好，想死不敢死。

既然選擇在公司打工，那麼評價這個人的方式就要跟着公司走。公司認為這個員工厲害和重要，在其他人眼中，他/她就像高人一等；反之，就低調苟活吧。

公司對員工的評價，體現在績效、級别、薪資獎金、業務範疇等。評價标準主要看工作成果。在工作成果裡面，主要看工作亮點。

每個員工心裡都有一個問号：我的工作亮點是什麼？

要說明的是，我并不反對以亮點來評價員工工作，也認為有亮點産出的員工就應該獲得更好的評價。我參與過多個公司的運營職級晉升标準的制定，全部都是這個導向。

在執行這個評價标準的過程中，總會遇到這樣的場景，讓管理者都很難處理：一位兢兢業業的員工，把自己職責範圍内的工作完成的很好，業務屬性和精神屬性都很強，但工作産出亮點不夠，這樣的員工可以晉升嗎？

這種情況，常出現在負責基礎工作的員工身上，職責是做好後方保障，而不是去前線殺敵。比如内容審核、數據支持、用戶服務等等。

工作的職責決定了很難出亮點，這也不是員工的錯。如果出色的完成公司的任務，仍不能得到好的評價，那麼誰還會做這個工作呢？這個崗位優秀人才的流失，公司是有損失的。

以《第五項修煉》書中提出的「系統思考」方法，來看公司的評價體系：

1）公司是複雜度很高的協作組織，類似生命系統，需要不同類型的人才，也需要各種職責的崗位。如果用單一的評價體系，會導緻部分崗位或人才在公司這個生态裡「死掉」。

2）公司評價體系有導向作用，死闆的隻看「工作亮點」，會導緻部分員工隻做與亮點有關的事，這就違背了公司對這個崗位的訴求，造成表面虛假繁榮，但内功盡失。

引用我與朋友的一段聊天記錄：

這種情況該怎麼解決？根本上說，需要一群懂業務的管理者。從評價體系制定和執行兩方面落地：

首先，從評價體系制定上，适配不同崗位角色的各種情況，切勿一刀切。這是制度上的保障，沒有這個，在公司層面就不可能有統一認知；

其次，執行時做好度的把控，執法與立法同樣重要。要能看到努力并達到公司要求的好員工，也要能看到平時劃水隻在某些時刻刷存在的壞員工，在執行時給出導向。

如果沒有懂業務的管理者，這兩點是都沒辦法做到的。不了解不同崗位會面臨什麼問題、痛點是什麼，從評價體系制定時，就無法适配。在執行的過程，更是考驗管理者，面對不同情況的靈活處理方法。

03 讀這本書的方法

如果你不打算讀這本書，這部分内容可以跳過。

這本書有2個缺點：

1）結構不太清晰，需要結合書後的附錄才能梳理清楚。

2）描述有點啰嗦，讀起來有些晦澀。

建議先看書後的附錄，更容易了解結構。以及重點讀前7章，是這本書的核心内容，也是對我們最有價值的那部分。

因為這五項修煉，分别是：系統思考、自我超越、共同願景、心智模式、團隊學習。書中重點講的是「第五項修煉」：系統思考，這是其他四項的基石，前7章講的是這部分。

之後的内容，是其他四項修煉，對于國内的讀者來說，在很多管理書籍中都有提到，收獲感會少很多，所以建議略讀。這樣的讀書方法，可能會幫大家更容易搞定這本470頁的書。

以上，就是我讀《第五項修煉》這本書的思考。如果對大家有所幫助，歡迎轉發到朋友圈，讓更多人看到吧！

附：《第五項修煉》讀書筆記

這五項修煉，分别是：系統思考、自我超越、共同願景、心智模式、團隊學習。書中重點講的是「第五項修煉」，是系統思考，這是其他四項的基石。

從我的視角來看，這個理念最有價值的地方就在于「系統思考」。其他四項在很多管理學書籍中都有提到，與這本書中講述的内容差别不大。所以，以下隻講「系統思考」。

在工作中或者分析問題時，會遇到「學習障礙」：

1、我就是我的職位。不具備全局視角；

2、對手在外部。不從自身找原因，不是态度問題，是視角問題；

3、主動積極的幻覺。應該是思考方法的結果，而不是情緒狀态的産物；

4、執着于短期事件。隻解決了眼前問題，沒關注長期價值；

5、溫水煮青蛙。危險的漸變過程，讓人不容易察覺；

6、試錯法的錯覺。當試錯的結果超越我們的學習視界，比如有時間延遲等情況，就無法學習到經驗；

7、管理團隊的迷思。團隊成員要麼表面團結一緻，要麼互相指責，都是掩蓋問題。

通過「啤酒遊戲」給我們帶來的啟示：

1、結構影響行為。在同一結構中，不同的人也會做出性質類似的表現。當問題出現或績效不如意時，我們喜歡找出某人或某事加以責怪。但是，系統的危機往往是由其自身引起的。

2、人類系統的結構很微妙。在複雜的生命系統裡的結構，是指支配行為模式的相互關聯，包括人們怎麼做決策。

3、解決問題的關鍵杠杆作用往往來自新的思考方式。在人類系統中，人們常常不能發揮杠杆作用的潛力，找不到有效解決問題的關鍵，隻注意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。

「系統結構」（啤酒遊戲中提到過）影響行為模式：

1、當置身同一個系統中時，人們無論有多大差别，都傾向于産生相似的行為結果。為了理解重要的問題，我們不能隻看到個人失誤或者運氣不佳，也不能隻看到人物和事件，必須看到隐藏在事物表面以下的結構模式：它們塑造了人的行為，它們創造的條件使各類事件得以發生。要改善這個問題，必須要重新認識自己的影響範圍，你的影響遠遠超出你的職責範圍，對周圍或上下遊的影響。

2、解決和改進問題，取決于思考方式：系統結構→行為模式→事件。日常看到的事件，是被行為模式影響，被系統結構所決定的。

什麼是「系統思考」：

系統思考是觀察整體的修煉，是一個思考框架。用來觀察相互作用的關聯，而不是各個分立的東西；以及用來觀察變化的模式，而不是靜态的快照圖片。

「系統思考」的實質是什麼：

看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鍊；

看清各種變化的動态過程模式，而不是靜态的快照圖像。

「系統思考」三元素：

系統思考語言中的所有觀念，都是以正反饋、負反饋和延遲，這三個元素為基礎建立的。

正反饋，加速的增長或者衰減。注意，正反饋不是正向反饋；

負反饋，是指穩定反饋，比如一個壞習慣，聲稱要改掉，但堅持不改。

系統基本模式：

1、有延遲的負反饋。典型案例是熱水開關反應遲鈍的淋浴。要麼保持耐心，要麼使系統反饋更靈敏；

2、增長極限。不要在正反饋環路上使勁兒推，要試圖消除限定因素；

3、轉移負擔。典型案例是通過飲酒來減輕工作壓力；

4、目标侵蝕。短期緩解方法使長期、根本目标受到侵蝕；典型案例公司為了降低成本，去降低質量标準；

5、惡性競争。典型案例是價格戰。尋找雙赢的方法，某一方可以單方面逆轉這種惡性循環，用公開、主動、大膽的和平行動；

6、強者愈強。

7、公地悲劇。個體根據自身利益需求來使用有限的公共資源；

8、飲鸩止渴。短期修補帶來未知的長期後果；

9、增長與投入不足。如果還有增長潛力，要在增長增速下降之前，去做充足的投入；

第五項修煉的法則：

1、今天的問題來自昨天的解決方法；

2、你越使勁兒推，系統的反彈力越大。補償反饋，即願望良好的措施介入後引起系統的反應，結果抵消了介入行動所帶來的好處；

3、情況變糟之前會先變好。行為的目标往往是作用于當下的，補償反饋會有一段時間延遲；

4、選擇容易的辦法往往會無功而返；

5、療法可能比疾病更糟糕，轉移負擔給介入者；

6、快即是慢。幾乎所有的自然系統，從生态系統到動物再到人類組織，都有天然固有的最佳成長速度。最佳成長速度，比可能的最快成長速度慢很多。

7、因和果在時空中并不緊密相連；

8、微小的變革可能産生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被發現，關鍵找到高效杠杆作用。難點在于高效杠杆和作用在時空上沒有緊密相連；

9、魚和熊掌可以兼得——但不是馬上。先集中完成一個目标，最終兩個目标都能實現；

10、把大象切成兩半得不到兩頭小象，這句話的意思是組織邊界的局限性。生命系統具有完整性，特性依賴整體，組織結構也一樣，要理解大多數管理問題，必須看清産生問題的整個系統。但不是說每個組織問題都隻有通過觀察整個組織才能理解，有些問題隻能從各個部門組織中的互動中理解。還有些問題是必須把整個産業情況都考慮進去，才能看清。系統邊界原則，告訴我們必須考慮到的互動因素，是對眼下某個具體問題最重要的因素，不用考慮範圍有限的組織邊界。

11、不去責怪，任何一個角色都是同一個系統的組成部分。

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