在提前虧損45億、關門300家、市值3000億的情況下,28年提煉出來的“火鍋王”正在慢慢走出谷底?01經濟低迷時期的戰略失誤
從去年年初到現在,海底撈一直很坎坷:有300多家店鋪被關閉,股價下跌了近90%。這一市場歸因于海底撈的戰略失誤——在整體經濟低迷的階段,它逆勢擴大門店,瘋狂擴張地盤,試圖排擠同行,并乘勢發展,從而導緻了自我保護。因此,在海底撈實施“啄木鳥計劃”并關閉門店後,市場給予了積極的回應——在股災前,海底撈股價長期保持盤整狀态。投資者的想法一般是這樣的:海底撈的問題在于擴張,所以隻要啄木鳥計劃啟動,問題得到根本解決,問題就不是問題。然而,海底撈面臨的真的隻是一個暫時的戰略錯誤嗎?沒有市場上的另一個聲音——海底撈真正的困境不是由于過度擴張,而是消費者偏好的轉變,而海底撈跟不上當代主流消費群體的需求。
簡單地說,海底撈最初以細緻的“特色服務”抓住了那個時代的主流消費者,但現在,這套産品不僅沒有吸引力,甚至讓當代消費者望而卻步。02潛水艇捕魚開始自救據悉,自“啄木鳥計劃”啟動以來,海底撈已關閉300多家門店。這也被視為自救的開始。外界對這一戰略持積極态度。畢竟,星巴克通過大規模的門店收縮和裁員節省了開店成本。然後,随着産品能力的提高,其收入增加,淨利潤迅速上升,并成功地挽救了自己。然而,就在投資者充滿期待的時候,海底撈的自救之路卻并沒有預想的那麼順利。首先是人員成本。與星巴克一開始的大幅裁員和降低成本不同,海底撈的“啄木鳥計劃”隻會縮減沒有裁員的門店。這導緻了人員成本的顯著增加和商店人力效率的降低。當時,海底撈的人事成本遠高于其他同行,這并不難承受,因為它的人力效率也很高。但目前,巨大的人員成本是海底捕魚的巨大負擔。
不得不說,與星巴克當初相比,海底撈承擔了其應有的企業社會責任。善良的代價是由企業承擔的。其次,在行業内,海底撈的供應鍊管理能力也是行業内最高水平。然而,随着“啄木鳥計劃”的推出,該店大規模關閉後,其采購需求也将減少,并在一定程度上影響其議價能力。
一般來說,縮減門店可以節省門店的租賃成本,這是一種直觀的減輕負擔的方法。但除此之外,單店的經營效率似乎沒有得到提高。03核心問題是創新歸根結底,海底撈的波折始于疫情。在疫情爆發之前,海底撈的終極服務迅速打動了80後用戶群體的需求。中高端定位、貼心服務、生日祝福等一系列手段非常适合那個時代消費者的需求。因此,在當時,海底撈是許多80後和80後的首選晚餐和群體建設。自疫情爆發以來,海底撈的核心消費群體數量急劇減少。
2021 11月份海底撈的外彙記錄顯示,受疫情影響,客流急劇下降,家庭聚餐頻率下降,這使海底撈成為一大特色——能夠為無法玩耍的兒童和老人提供服務。最重要的是,這一群體的消費能力也在逐漸下降——受疫情影響的主要群體是80後和80後,他們被解雇,收入縮水。
換句話說,海底撈原有的核心消費群體已經停止消費。這一猜測也得到了數據的支持:如下圖所示,2019年至2020年,餐飲市場中30歲以上消費者的比例逐年下降。總體主要消費力已轉變為95後人口。
新的主要消費者由于其社交恐懼的屬性,對用餐的隐私要求很高。因此,他們對以“貼心服務”為榮的海底撈的反應并不好,就像之前網上流行的一段話:“如果你讨厭某人,就帶他去海底撈過生日。”此外,針對當前年輕人追求品牌特色的需求,餐飲業也正朝着“大項目”的方向發展,打造差異化的IP,以特色占領消費市場——如巴努毛肚火鍋的“極品毛肚”,泰爾腌魚的主打腌魚項目,這似乎取得了良好的效果。拿泰爾酸菜魚和海底撈做比較。從下圖可以看出,泰爾酸菜魚的周轉率逐季度增長,2020年已超過海底撈。然而,盡管有“大項目”的勢頭,海底撈仍然堅持規則——說到海底撈,你不會想到有招牌意義的大項目,而是社會服務。當核心消費群體失去消費能力時,新的主要消費需求無法滿足,口味沒有得到改善,大項目的密封性無法把握。我們還能在年邁的海底撈中迎來新的生活嗎?
,更多精彩资讯请关注tft每日頭條,我们将持续为您更新最新资讯!