在提前虧損45億、關門300家、市值3000億的情況下，28年提煉出來的“火鍋王”正在慢慢走出谷底？01經濟低迷時期的戰略失誤

從去年年初到現在，海底撈一直很坎坷：有300多家店鋪被關閉，股價下跌了近90%。這一市場歸因于海底撈的戰略失誤——在整體經濟低迷的階段，它逆勢擴大門店，瘋狂擴張地盤，試圖排擠同行，并乘勢發展，從而導緻了自我保護。因此，在海底撈實施“啄木鳥計劃”并關閉門店後，市場給予了積極的回應——在股災前，海底撈股價長期保持盤整狀态。投資者的想法一般是這樣的：海底撈的問題在于擴張，所以隻要啄木鳥計劃啟動，問題得到根本解決，問題就不是問題。然而，海底撈面臨的真的隻是一個暫時的戰略錯誤嗎？沒有市場上的另一個聲音——海底撈真正的困境不是由于過度擴張，而是消費者偏好的轉變，而海底撈跟不上當代主流消費群體的需求。

簡單地說，海底撈最初以細緻的“特色服務”抓住了那個時代的主流消費者，但現在，這套産品不僅沒有吸引力，甚至讓當代消費者望而卻步。02潛水艇捕魚開始自救據悉，自“啄木鳥計劃”啟動以來，海底撈已關閉300多家門店。這也被視為自救的開始。外界對這一戰略持積極态度。畢竟，星巴克通過大規模的門店收縮和裁員節省了開店成本。然後，随着産品能力的提高，其收入增加，淨利潤迅速上升，并成功地挽救了自己。然而，就在投資者充滿期待的時候，海底撈的自救之路卻并沒有預想的那麼順利。首先是人員成本。與星巴克一開始的大幅裁員和降低成本不同，海底撈的“啄木鳥計劃”隻會縮減沒有裁員的門店。這導緻了人員成本的顯著增加和商店人力效率的降低。當時，海底撈的人事成本遠高于其他同行，這并不難承受，因為它的人力效率也很高。但目前，巨大的人員成本是海底捕魚的巨大負擔。

不得不說，與星巴克當初相比，海底撈承擔了其應有的企業社會責任。善良的代價是由企業承擔的。其次，在行業内，海底撈的供應鍊管理能力也是行業内最高水平。然而，随着“啄木鳥計劃”的推出，該店大規模關閉後，其采購需求也将減少，并在一定程度上影響其議價能力。

一般來說，縮減門店可以節省門店的租賃成本，這是一種直觀的減輕負擔的方法。但除此之外，單店的經營效率似乎沒有得到提高。03核心問題是創新歸根結底，海底撈的波折始于疫情。在疫情爆發之前，海底撈的終極服務迅速打動了80後用戶群體的需求。中高端定位、貼心服務、生日祝福等一系列手段非常适合那個時代消費者的需求。因此，在當時，海底撈是許多80後和80後的首選晚餐和群體建設。自疫情爆發以來，海底撈的核心消費群體數量急劇減少。

2021 11月份海底撈的外彙記錄顯示，受疫情影響，客流急劇下降，家庭聚餐頻率下降，這使海底撈成為一大特色——能夠為無法玩耍的兒童和老人提供服務。最重要的是，這一群體的消費能力也在逐漸下降——受疫情影響的主要群體是80後和80後，他們被解雇，收入縮水。

換句話說，海底撈原有的核心消費群體已經停止消費。這一猜測也得到了數據的支持：如下圖所示，2019年至2020年，餐飲市場中30歲以上消費者的比例逐年下降。總體主要消費力已轉變為95後人口。

新的主要消費者由于其社交恐懼的屬性，對用餐的隐私要求很高。因此，他們對以“貼心服務”為榮的海底撈的反應并不好，就像之前網上流行的一段話：“如果你讨厭某人，就帶他去海底撈過生日。”此外，針對當前年輕人追求品牌特色的需求，餐飲業也正朝着“大項目”的方向發展，打造差異化的IP，以特色占領消費市場——如巴努毛肚火鍋的“極品毛肚”，泰爾腌魚的主打腌魚項目，這似乎取得了良好的效果。拿泰爾酸菜魚和海底撈做比較。從下圖可以看出，泰爾酸菜魚的周轉率逐季度增長，2020年已超過海底撈。然而，盡管有“大項目”的勢頭，海底撈仍然堅持規則——說到海底撈，你不會想到有招牌意義的大項目，而是社會服務。當核心消費群體失去消費能力時，新的主要消費需求無法滿足，口味沒有得到改善，大項目的密封性無法把握。我們還能在年邁的海底撈中迎來新的生活嗎？

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