之前的文章中，我談到，企業内部不少管理者常常是因業務能力出衆或技術水平拔尖而獲得提拔，但是做了管理者後，發現有諸多不适，尤其是很多新晉管理者，他們困惑的是做了管理者以後，不知道要往哪些方向努力？更進一步講，他們很想知道不同層級管理者的通常能力标準特征是什麼。

借用列夫-托爾斯泰的話——有效的管理者都相似，平庸的管理者各有各和平庸，也就是德魯克所講的“有效的管理”是可以學會的。結合我的觀察和思考，我将管理者的主要能力特征分三方面：一是專業能力，即相應的專業知識或技術能力；二是人際能力，即能夠與人共事、理解他人和激勵他人的能力；三是概念技能，即描述未來的能力（俗稱“畫餅”）。應該說“專業、人際及概念”作為管理者最重要的三項基本能力，對于不同層級管理者的要求有很大差異，其側重點和要求各不相同。

不同層級管理者能力側重

基層管理者，通常指剛剛由“超級員工”晉升為“管理者”的管理者，如企業内部的“主管”、“組長”、“隊長”以及部分企業内部的“項目經理”等。如何做好一個基層管理者，從自身的能力要求來看，通常要做到有優秀的業務能力（延續“超級員工”的能力）、高效的執行力以及良好的責任心，同時，有意識的培養和提高相關的溝通能力及在小團隊内部保持相對的公平公正的作風。如果這三項能力比較突出，加之逐步形成有效的溝通能力，以及對部分概念的理解和執行，那麼随着公司的發展，這樣的基層管理者很快就會有機會晉升為中層管理者。

所以，有效的基層管理者仍然要有很強的專業能力、紮實的業務能力，因為很多情況下，基層管理者都是絕對的幹活主力，基層管理者最忌諱的是隻有嘴上工夫，不能真刀實槍的幹，這樣的基層管理者往往會陷入“兩頭不是人”的局面：給上級領導沒有解決實際問題的能力的印象（難以獲得新發展），在下屬面前難以樹立“崗位威信”以外的任何威信——即在下屬面前得不到尊重，那些背後被稱之為“傳聲筒”的常常也是這類管理者。

中層管理者，通常指企業内部各部門負責人，包括管理部門和業務部門的正、副職崗位，這類管理者通常都已經适應“管理者”的角色了，實際上各自己摸索出了一套适合自己管理風格的“法則”了。在我看來，中層管理者最應該具備的能力有四項：一是組織協調能力，即公司内部協調整合資源的能力；二是人際溝通能力，上、下及橫向之間的溝通能力；三是分析判斷能力，對公司未來發展方向的分析及判斷，以及處理一些臨時性問題的能力；四是團隊建設能力，構建一支有力的員工隊伍的能力。

實際上，對于中層管理者，無論是業務能力、執行力，或者主動性都已經不是其主要能力了，這也是我們在企業内部經常聽到有些高層對中層管理者的要求“不要陷入具體的事務性工作中（除非是别無選擇）”的原因之一。在一個稍上規模的企業，中層管理者都是企業的“脊梁”，據我的觀察，在過去經濟高速發展及人口紅利的背景下，很多企業一直保持優秀最大的原因通常是有一批非常得力的中層管理者。

所以，對于那些剛晉升為中層管理者的人而言，首先要做的是從具體的事務性工作中解脫出來，花更多的精力去構建和強化公司上下、内部及外部的溝通能力，同時，要加強團隊建設，這裡的團隊建設不是指聚餐、唱K及劇本殺之類的行為，主要指團隊人才引進、培養及發揮，我在之前的文章中也談過一個觀點：管理者不硬氣的原因之一是“下面沒人”。

最後，如果你有幸做了企業的高層管理者，應該具備什麼能力呢？先說一下，我和我的很多同事的在企業内部觀察到的一個現象：我們發現有不少企業的很多高層管理者（通常指一把手）看上去好像“啥也不會”，而且特别油膩，但是他領導的企業一直發展得蠻好，過去，我們往往将原因總結為，他“命”比較好，遇上了一個好的時代，同時，他還有一指得力的幹将——中、基層管理者（這個本身是能力的體現）。

最近，我和我的同事們在交流時，有一個不同的思考：以上提到的這些可能是一部分原因，有一個更核心的原因是：這類高層管理者有一些非常強的管理能力，這些能力包括對商業的敏感性、統籌規劃能力、創新能力、領導力、系統思維以及決策力，綜合起來，就是有很強的将未來概念化的能力，可以理解為時下流行的“畫餅”。所以，“概念化能力”是我認為高層管理者最應該具備、也是最稀缺的能力。

阿裡首席戰略官曾鳴教授講過：對于像阿裡這樣一個有25萬員工之多的企業，我們在某一個技術方面領先于競争對手，或在某個領域裡人才積累領先于競争對手，這些并不是我們最關心的，我們最關心的是誰能對未來10年、20年乃至30年有清晰的判斷，如果這種規模的企業不具備這樣的能力，可能分分鐘死掉。回望一下阿裡過去的發展曆程，它能夠抓住不同時代下的商業機會，包括互聯網時代、移動互聯網時代、智能商業、互聯網金融等，絕非“運氣”二字這麼簡單，在我看來，更多的是其高層管理者始終保持一種商業敏感性，對未來有準确的判斷。

光有“商業的敏感性”還不行，還要有統籌規劃及決策能力，仍以阿裡為例，我了解到的信息，阿裡能夠抓住這些時代的商機有一個很關鍵的過程：創始人馬雲在全世界各地和政界、商界的高管們交流（了解趨勢）、信息收集回來後由其首席戰略官團隊分析這些信息商業化的必要性可行性、更進一步由其财務高管分析投資回報率等财務問題，這些工作都完成了，再由其人力資源高管構建對應的組織及人才能力……

我們現在比較喜歡講：老闆你不要給我畫餅！而在我看來，如果作為一位高層管理者，你不會畫餅，肯定不會是一個優秀的高管。但作為高管光會畫餅肯定不行，還得有統籌規劃和組織實施的能力。我記得有位企業家說過：企業家和騙子是一樣的——都是在畫餅，區别在于，前者畫了餅後，他自己是相信的，并且會想方設法協調各項資源去落實（這個餅）；而後者畫了餅後，他自己都不相信，一旦畫餅後，他所有的行為就是想盡一切辦法“撤退”。

總結下，不同層級管理者有不同能力的要求，通常基層管理者不一定要有中層、高層管理者的能力（有些本身也很難具備），但是中層管理者卻通常要有基層管理者的能力，高層管理者通常也具備中層、基層管理者的能力，隻是在不同的位置，他需要有不同的能力側重和發揮。這也能解釋那些空降過來的無論是高管、還是中層管理者能夠真正勝任的往往并不多見；相對而言，空降的高管成功的概率往往大于中層管理者，一個主要的原因是高管強調對未來的判斷，而不是具體的業務、技術能力。

最後，無論是哪個層級的管理者，有一個非常重要的能力就是解決問題的能力，如果不能有效解決工作中面臨的實際問題，就很難說是一位合格的管理者。分享一位風投的觀點，他說他特别欣賞馬雲解決問題的能力，因為在馬雲之前/之後他都投了很多人在中國搞電子商務，而這些人把燒光後，給他的回複是：中國尚不具備開展電子商務的條件，一是沒信用體系，二是物流不發達；而馬雲要面臨同樣的問題時，他想辦法解決了，一是建立了電子商務中的信用體系、二是後來自己建物流，實際上，後來他還搞了花呗（解決部分人員暫時沒錢消費的問題）（原創作品、版權所有，歡迎關注）。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師、國際注冊管理咨師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源咨詢及培訓，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。

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