德魯克43條管理精髓?現代管理學之父彼得·德魯克先生曾說：“有效管理者與其他人最大的區别也許不是别的，就是他們對時間的珍惜”，今天小編就來說說關于德魯克43條管理精髓?下面更多詳細答案一起來看看吧!

德魯克43條管理精髓

現代管理學之父彼得·德魯克先生曾說：“有效管理者與其他人最大的區别也許不是别的，就是他們對時間的珍惜。”

可作為管理者，到底該如何做，才能讓自己有限的時間得到充分的利用呢？

本文摘自德魯克先生的經典著作《卓有成效的管理者》，可謂是第一手資料，“手把手”教學。

文章較長，建議收藏起來反複閱讀和學習，相信一定會對你今後的工作産生幫助。以下，Enjoy：

作者：彼得·德魯克

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《卓有成效的管理者 55周年新譯本》，機械工業出版社出版

01

知道自己的時間用在何處

對于管理者尤為重要

談到管理者的任務，很多讨論都是建議從做工作計劃入手。這聽起來特别有道理，但唯一不對勁的地方就是這麼做很少管用。計劃總是停留在紙上，始終隻是良好的願望，很少兌現。

依我的觀察，有效管理者不是從工作任務入手，而是從時間入手。他們首先做的不是制訂工作計劃，而是弄清楚自己的時間都花在了什麼地方。

然後，他們努力管好自己的時間，拒絕那些不會帶來成效的時間要求。

最後，他們把自己的“可支配時間”集中成盡量大塊的連續時段。這個三步法包括：

記錄時間

管理時間

集中時間

有效管理者明白，時間是他們面臨的最大的限制因素。不像資金和人力，時間，租也好，雇也好，買也好，再怎麼樣，誰也不可能獲得更多。

時間無法定價，也完全無法替代。但大多數人對這種獨特的、不可替代和不可或缺的資源，卻是等閑視之。有效管理者與其他人最大的區别也許不是别的，就是他們對時間的珍惜。

不管是否擔任經理職務，管理者都不得不花大量時間做一些毫無貢獻的事。很多時間不可避免地被浪費掉。管理者在組織中的層級越高，組織對他的時間需求就越多。

某大公司的負責人曾經告訴我，他在擔任公司CEO的兩年間，除了聖誕節和新年那兩天之外，每天都在外面吃晚飯，全是“官方”應酬，每場浪費好幾個小時，但他又覺得找不到人代替他，因為不管是歡送一個服務滿50年的退休老員工，還是接待業務所在地的州長，公司CEO都不得不出席，畢竟參加各種儀式是他的職責所在。

因此我這個朋友對這些晚宴不抱任何幻想，不指望它們對公司、對自己放松精神或者自我發展有什麼貢獻，但他就是必須到場，假裝愉快地用餐。

諸如此類造成時間浪費的事情，在每個管理者的工作中都不勝枚舉。公司的重要客戶打來電話，銷售經理不能說一句“我正在忙”，就把電話挂斷，就算客戶隻是想聊一聊上周六的橋牌比賽，或者女兒能否進入心儀的大學，他也必須接聽。

醫院院長每逢院内專業團體開會都得去參加，否則醫生、護士、技師等人就會覺得受了冷落。

不承擔經理職責的人也好不到哪裡去。他們一樣要花時間應對各種要求的輪番轟炸，而那些事情對他們的生産率幾乎毫無助益，但就是無法忽視。

因此，每個管理者的時間，大部分必然浪費在一些看似不得不做，其實貢獻很少，甚至毫無貢獻的事情上面。

但是，管理者要想取得最起碼的有效性，大部分任務是需要用大塊時間去完成的。每次投入的時間如果少于某個最低值，就會是純粹的浪費，因為如果什麼結果都還沒做出來就中斷，那麼下次又得從頭再來。

比方說，如果起草一份報告至少需要6～8小時，那麼每個工作日花上兩個15分鐘，持續3周，于是累計時間超過7小時，但可能還是毫無意義，最終得到的東西除了一些信手的塗鴉之外，其他什麼也沒有。

但如果關上門，切斷電話，在不被打斷的情況下熬上五六個小時，倒是有可能寫出一份我所說的“零稿”，也就是初稿之前的版本。有了這個基礎，後面再花些零碎的時間，對稿子逐章、逐段、逐句地重寫、訂正和潤色，也就可以了。

用于與人共事的時間尤其如此。但凡涉及人的工作，隻花幾分鐘根本不會有什麼成效。把任何一件事說明白，至少都要花相當大一段整塊時間。認為隻要15分鐘就可以跟一位下屬談完計劃、方向和績效的經理（很多經理這麼認為），不過是在欺騙自己罷了。

要談到足以産生影響的程度，可能至少需要一個小時，而且通常需要更長的時間。要想建立人際關系，需要的時間更會長得多。

與知識工作者共事尤其耗費時間。出于各種原因，例如知識工作者上下級之間沒有等級和權威的阻礙，或者知識工作者自視更高，知識工作者對上司和同事提出的時間要求都會比體力勞動者多得多。

對體力勞動者，你隻要告訴他：“我們的工作标準是1小時50件，你現在隻做了42件。”對知識工作者，則先要坐下來讨論什麼事是應當做的，原因是什麼，然後才能判斷他的工作是否令人滿意。這很費時間。

不這樣做，知識工作者就會失去工作熱情，得過且過，或者把精力用在自己的專業領域，忽視組織的機會和需要。

組織的規模越大，管理者實際可以利用的時間就越少，于是知道自己的時間用在何處，進而管好自己為數不多的可支配時間，對于管理者就越重要。

02

想搞清楚時間用在何處

就要進行時間診斷

管理者取得有效性的第一步是記錄時間的真實使用情況。

具體的記錄方法不在此贅述。有些管理者是自己做，有些是讓秘書做（就像前面提到的那位董事長），但真正重要的是記錄下來，而且是“實時”記錄，也就是在事件發生之時做記錄，而不是事後憑記憶補錄。

許多有效管理者會持續記錄，每個月定期回顧，最少也是連續記錄三四周，每年定期做兩次。每次記完，他們都會重新思考和安排自己的日程表。

然而，6個月之後，他們無一例外都會發現“漂移”，也就是在一些瑣事上面浪費時間。雖然隻要這樣去做就能改善對時間的利用，但隻有持續努力才能避免這種“漂移”發生。

因此，接下來就是系統地管理時間。管理者要把那些沒有成效和浪費時間的活動找出來，盡最大努力把它們砍掉。為此，要回答幾個診斷問題。

1.首先是找出并砍掉那些根本不需要做的事，也就是那些不會産生任何成果，純屬浪費時間的事情。

具體的方法是，針對時間記錄表上的所有活動，逐項提出這個問題：“這件事如果完全不去做，會産生什麼後果？”

如果答案是“什麼後果也不會有”，那麼結論顯然就是停止做這件事。

一些人整天忙着處理那些自認為不能錯過的事，例如無休無止地發表講話、參加宴會、擔任委員、列席指導等。這些事不知不覺耗費了這些大忙人大量的時間，其實他們既不喜歡做，也不擅長做，但還是年複一年地做着。

其實，管理者要做的隻是學會說“不”——任何一件事，隻要對管理者所供職的組織、對管理者本人、對涉事的組織沒有任何貢獻，就不要再做。

前面提到的那位每天赴宴的CEO，在對那些晚宴做出分析後發現，至少有1/3是公司不派任何高管參加也能照辦不誤的。更讓他感到懊惱的是，他受邀參加的不少宴會，其實主辦方根本不歡迎他，邀請他隻是出于禮節罷了，滿以為他會推托，沒想到他卻接受了，反而不知怎麼安排他為好。

我還沒見過哪一位管理者，無論職位高低，是不能在不引起别人注意的情況下把大量要求（約占他時間的1/4）扔進廢紙簍的。

2.接下來要回答的問題是：“我時間記錄表上的哪些活動，是别人同樣可以做好，甚至做得更好的？”

那位每晚赴宴的董事長發現，另外1/3的正式宴會，公司的任何一位高管去參加都行——主辦方要的隻不過是該公司的名字出現在宴請名單上。

多年來管理學對“授權”的探讨很多。不過，我至今還沒有看到這種說教産生過任何成果。無人聽從的原因很簡單：很多人所講的授權其實站不住腳。

如果授權意味着某人應該分擔一部分“我的工作”，那它就是錯誤的。食其薪，就該謀其職。如果像人們經常聽到的告誡那樣，授權暗指最懶惰的經理是最優秀的經理，那授權就不僅荒唐，而且不道德。

管理者隻要看一眼時間記錄表，立刻就會明白，自己根本不可能有充足的時間，去做所有自認為重要的、自己想做的、自己有義務去做的各種事情。要想有時間去做那些要緊的事，唯一的辦法就是把别人能做的事全都分出去。

出差就是個很好的例子。諾斯科特·帕金森教授曾經幽默地指出：要幹掉一個礙事的上司，最快的方法是讓他去世界各地出差。

人們高估了飛機這個交通工具對管理的作用。許多出差着實是有必要的，但很多時候派一個年輕人去就行了。年輕人扛得起旅途的勞頓，也就比那些雖然經驗更加豐富、更加訓練有素但更加容易疲勞的上級做得更好。

還有就是各種會議。在這些會議上，并不會出現其他人處理不了的什麼狀況。人們可能花上幾個小時，讨論一份還沒有初稿的文件。

總之，管理者做的工作有很多是其他人可以輕松做好的，因此應該交給其他人去做。

3.還有一種浪費，是管理者造成他人的時間浪費。這是管理者自己基本可以控制，從而可予消除的時間浪費。

這種浪費沒有固定的症狀，但有一種簡單的識别方法，那就是直接詢問别人。

有效管理者懂得系統而又誠懇地問：“我做的哪些事，對你的有效性沒有貢獻，所以是浪費你時間的？”提出這個問題，而且不懼真相，這是有效管理者的一個标志。

有時候，管理者的工作雖然有成效，但他的工作方式浪費了其他人大量的時間。

某大型組織的财務副總就深知，自己主持的會議造成了大量的時間浪費。他過去每次開會，不管是什麼議題，都會通知所有直接下屬參加，結果造成參會的人數太多，而每一個人又覺得必須表露出自己對會議是感興趣的，于是至少會提一個問題（其實很多問題是無關緊要的），導緻會議非常冗長。

可是，這位高管直到主動詢問下屬時，才明白大家都認為會議浪費了自己不少時間。

考慮到組織内人人都很重視地位和“知情”，過去，他擔心那些沒有收到參會邀請的人會覺得自己受到了輕慢和被排除在外。

後來，他想出了一個辦法去滿足大家的地位需求。開會前，他給所有人發送書面通知：

“我邀請了[史密斯、瓊斯、羅賓遜]，于[周三的下午三點]，在[四樓會議室]讨論[明年的資金預算]。需要了解相關情況，或者希望參與讨論的各位，請按時參會。無論參會與否，各位都将在第一時間收到這次讨論以及相關決議的詳細紀要，同時也會就此征求各位的意見。”

過去開會每次都有十幾個人參加，一開就是一整個下午，現在隻來三個人，再加一個秘書做記錄，一個小時左右就結束了，而且沒有任何一個人覺得自己被排除在外。

很多管理者對這些無成效和不必要的時間需求其實是了然于胸的，但還是害怕砍掉它們，擔心誤傷重要事項。

但實際上，就算管理者即使砍得太狠，也不會有太多風險。人們通常會高估，而不是低估自己的重要性，于是得出結論，認為太多的事隻有自己才做得了。就算是那些非常有效的管理者，也會做大量不必要和無成效的事。

一些人患有嚴重的疾病或者殘疾，有效性反倒非同一般，就是最好的證明。

哈裡·霍普金斯就是很好的例子。作為羅斯福總統在二戰期間的私人顧問，霍普金斯當年已是将死之人，每走一步都是折磨，他每天隻能工作幾個小時，這迫使他把各種雜事都砍掉，隻留下那些真正重要的事。

就這樣，他并沒有喪失有效性，而是成了英國首相丘吉爾口中的“關鍵先生”，完成的大事足以使他傲視戰時美國政府的任何人。

當然，這是一種極端情況。但是，它既說明了一個人如果真正努力，可以對自己的時間施加多大的控制，又說明了一個人可以砍掉多少浪費時間的事務，而不至于喪失有效性。

03

精簡浪費時間的活動

前面三個診斷問題針對的是無成效但又費時間的活動，每個管理者對這些活動多少都能加以控制。但管理者還必須同樣關心因為管理和組織不善造成的時間浪費。

管理不善會浪費所有人的時間，尤其是管理者的時間。

1.因為缺少體系或者遠見而浪費時間的活動

它們的表現是反複發生的“危機”，即年複一年出現的危機。一個危機如果已是第二次發生，那無論如何不能讓它發生第三次。

反複發生的危機本可以預見，因此能夠避免或者簡化成普通職員就可以做好的常規工作（routine）。

所謂“常規工作”，就是把過去傑出人士才能做的事，變成未經訓練因而不具備判斷能力的人也能做的事；它以一種成體系的、一步一步的方式，把行家裡手過去化解危機時學到的東西記錄下來。

反複發生的危機不會局限于組織的較低層級，而是會困擾所有的人。

曾經有一家頗具規模的公司，每年到了12月1日左右就會碰到同一個危機。

該公司的業務季節性很強，四季度是淡季，銷售額和利潤很難預測，但是每年公司管理層在二季度末發布中報時會做全年的盈利預測，三個多月後，到了四季度，這時公司上下就會雞飛狗跳，為了實現這個預測目标采取各種緊急措施。于是，在最後的三五周，管理團隊誰也沒法去做任何其他事。

後來，公司實際上隻動了一下筆頭就解決了這個問題，那就是在預測全年利潤時不再給出确切的數字，而是給出一個範圍。這完全能夠滿足董事、股東和金融機構的需要。

就這麼一個小小的改動，把幾年前尚屬危機的事情變得公司再無人關心—四季度的業績比過去還好了不少，因為管理者不再為了讓結果符合預測的數字浪費時間。

同樣的危機反複發生顯然是疏忽和懶散的表現。

我多年前剛開始做咨詢顧問的時候，必須學會怎麼辨别工廠的好壞（我沒什麼生産管理知識）。

我很快就發現，管理良好的工廠是波瀾不興的。富有“戲劇性”的工廠，也就是讓“工業的史詩”展現在參觀者眼前的工廠，是管理不善的工廠。

真正管得好的工廠是單調乏味的，不會有什麼激動人心的事情發生，因為可能發生的各種危機都已被預見，都已轉化為常規工作。

同理，管理良好的組織是“無趣”的組織。在這種組織裡，富有“戲劇性”的事情是那些塑造未來的基本決策，而不是收拾殘局過程中的英雄事迹。

2.因為人員過剩而浪費時間的活動

我一年級的算術老師出過這樣一道題：“挖一條溝，如果兩個人挖，需要兩天挖好，那麼四個人挖，需要幾天才能挖好？”

一年級學生的正确答案當然是“一天”，但在管理者的工作中，正确答案可能是“四天”，甚至是“永遠”。

的确，有時候相對于任務來說人手太少，工作就算能完成，質量也會打折扣。不過，那不是常态。普遍得多的情況是人太多導緻有效性差，因為越來越多的時間用于“交流”，而不是用于工作。

如果高層管理者，特别是最高負責人，把一小部分（可能是超過1/10）的時間用于處理人際關系問題，用于化解積怨和摩擦，用于調解争議和合作問題等，那麼幾乎可以肯定人手太多了。人們彼此磕磕碰碰，成為取得績效的障礙，而不是成為取得績效的資源。

在一個精幹的組織裡，人們會有足夠大的空間，不會動辄相互沖突，不需要在工作時不停地做解釋。

造成人手太多的理由總是這樣的：“我們必須有個XX學專家。”其實，這個專家不太用得上，甚至完全用不上，但“我們必須有這麼個人，萬一用得着呢！”。

正确的做法是，隻有在主要工作中每天都用得上的知識和技能才在團隊裡常備。在某些階段偶爾需要，或在這件或那件事上需要咨詢的專家，始終應該放在團隊之外。

付咨詢費要比全職聘請便宜得多，更别說一個工作量不飽和但技能超群的專家，會對整個團隊的有效性造成什麼影響。其實，他隻會起破壞作用。

3.組織結構缺陷，它的表現是會議太多

會議在本質上是對組織結構有缺陷所做的補救。

開會就不能工作，二者不可兼得。如果組織結構設計完美（在不斷變化的世界裡這當然隻是一個夢想），就不需要開會，因為人人知曉自己完成工作需要知曉的事，人人都能獲得開展工作需要獲得的資源。

之所以開會，是因為某項任務需要不同職位的人配合才能完成。之所以開會，是因為處理某個情境所需要的知識和經驗不是裝在某一個人的腦袋裡，而是需要把多個人的知識和經驗拼成整體。

會議總是泛濫。組織總是需要那麼多的合作，但開會必須成為例外，而非慣例。一個人人總在開會的組織，便是一個無人做事的組織。

看看我們的時間記錄，隻要發現會議泛濫，例如大家開會的時間達到1/4甚至更多，那就說明存在造成時間浪費的組織結構缺陷。說明職位結構和部門設計不合理；本該由某個職位或某個部門完成的工作，分散到了多個職位或部門；說明責任分散，而且信息沒有送達實際需要的人手中。

4.因為信息功能失靈而浪費時間的活動

某大醫院的院長曾經多年飽受求助電話的困擾，院内醫生經常請他給患者安排床位。住院部“知道”的是沒有空床，但院長幾乎每次都能找到幾張。

原因在于，有患者出院的時候，住院部不會立刻得到通知。當然，病房護士是知道的，給出院患者打賬單的出納也是知道的。

可是，住院部得到空床數量的時間是每天早上五點，而大部分患者辦出院手續是在醫生查房之後，大概上午十點鐘。

解決這個問題不需要大的智慧，隻不過是讓病房護士在填寫出院通知單的時候多寫一聯，除了通知出納，還告訴住院部。

更加糟糕但同樣普遍的問題是信息的格式不正确。

制造企業的生産部門常常要對公司的産量數字加以“翻譯”才能用于排産。

企業給生産部門的是“平均數”，也就是會計師要的數字，但生産部門要的通常不是平均數，而是産量的範圍和極值，包括産品組合及其數量變動、排産時長等。

生産部門的人員為了得到自己想要的數字，每天要用好幾個小時對平均數加以換算，或者成立自己的“秘密”會計機構。實際上，這些信息在企業的會計師手上都有，但通常沒有人想過要告訴會計師生産部門要的是什麼。

人員冗餘、結構不當、信息功能失靈等造成時間浪費的管理缺陷，有時候很容易解決，有時候又需要長時間的耐心工作，但這些努力的成果都會很好—以節省的時間而論尤其如此。

04

集中“可自由支配的時間”

管理者在對自己的時間加以記錄、分析并嘗試管理之後，就能知道自己有多少時間可以用于完成自己的重要任務。

那麼，他有多少時間是“可自由支配的”，也就是可以用于完成真正可以做出貢獻的重要任務的呢？

不會太多——無論管理者多麼堅決地精簡那些浪費時間的活動。

某大銀行的總裁是我所見過的時間管理最出色的一個人。我曾就高管團隊的結構問題為他提供過兩年的咨詢服務，在那期間我每個月跟他見一次面，他每次都是給我一個半小時。

他每次都會做好準備，這讓我也很快明白自己同樣要做好準備。每次見面的議程從來沒有多于一項，而且總是到了1小時20分鐘的時候，他會看着我說：“德魯克先生，我想現在該做總結，然後安排下一次的事了。”

在我被帶進他辦公室一個半小時之後，他會把我送到門口，握手告别。

這樣過了大約一年，我終于忍不住問他：“為什麼每次都是一個半小時？”他回答說：

“很簡單啊，因為我集中注意力的時限就是大約一個半小時，不管談什麼事，隻要超過這個時間，我就談不出什麼新東西來了。此外，如果用的時間比這個短得多，那麼沒有哪件重要的事是可以處理好的，也達不到把正在談的事弄懂的程度。”

在我每個月在他辦公室待的這一個半小時裡，我從來沒有聽到過電話鈴響，也從來沒有見過他的秘書從門縫裡把頭探進來，說有哪個重要人物要立刻見他。

有一天我問起這個事情，他回答說：

“我很嚴肅地告訴過秘書，不能讓任何人來找我，隻有美國總統和我夫人例外，但總統很少打電話來，我夫人了解我的習慣。所有其他事情，秘書都會幫我擋着，直到我這裡結束。然後我會花半個小時回複所有的電話，确保不錯過任何一則信息。我至今沒有碰到過什麼危機，是不能等上90分鐘再去處理的。”

不用說，這位總裁在每月一次的這個會上完成的事情，超過了許多同樣能幹的管理者在一個月内各種會議上完成的事情。

但就算是這樣一個嚴格自律的人，也要花掉至少一半時間去處理一些不那麼重要和價值存疑但又不得不去做的事，例如接見“順道來訪”的重要客戶，參加就算他不出席也可以照開不誤的會議，就一些本不該他管但又總是找上門來的日常瑣事做出具體的決策。

每次聽到高級管理者聲稱自己有一半以上的時間是可控的，是自己能決定花在什麼地方和真正可自由支配的時間，我都能相當肯定他根本不知道自己的時間花在哪裡。

高層管理者自己真正可以支配和用于處理重要事項的時間，也就是可以用于處理那些真正有助于做出貢獻和屬于本職工作的事情的時間，極少超過其工作時間的1/4。

管理者的級别越高，他們自己不能控制和不是用于做貢獻的時間就越多。組織的規模越大，他們用于維系組織正常運行所需要的時間就越多，用于讓組織發揮作用和取得成果的時間就越少。

因此，有效管理者知道必須把自己的可支配時間集中起來。他明白自己需要的是整塊的時間，而時間變得支離破碎便全無用處。

一天的工作時間隻要有哪怕1/4能夠集中成幾大塊，通常就足以去完成那些重要的事情，但如果都是這裡15分鐘、那裡半個小時這樣的碎片，就算總數達到一天的3/4，那也沒什麼用處。

集中時間的方法很多。

有些人，通常是級别高的人，每周在家辦公一天。這麼做的編輯和科研人員尤其普遍。

有些人的做法是一周安排兩天（例如周一和周五）處理各種日常工作，例如開會、審核、讨論問題等，把另外幾天的整個上午留出來，連續不斷地處理重要事項。

另外一種比較普遍的方法是每天上午在家工作一段時間。

有一位非常有效的管理者，他每天早上在家工作90分鐘，不接電話，專心做自己的研究。

就算因為要按時趕到辦公室，所以不得不早起，那也比最常見的開夜車要好。

大部分人吃完晚飯就已非常疲倦，再加班3小時，效果自然不好，所以中年人或老年人最好還是早睡早起。

晚上回家加班的情況非常普遍，原因恰恰是時間管理最差的一種情形：它讓管理者逃避管理白天的工作時間。

但是，集中可支配時間的方法遠不如思路重要。大部分人是把次要的、成效不那麼好的工作放到一起，從而在兩塊這樣的工作之間騰出一段時間。

但這麼做用處不會太大，因為無論在腦海裡，還是在日程上，他把高優先級都給了次要的工作，也就是那些沒什麼貢獻但又不得不去做的事。

結果，隻要面臨新的時間壓力，可支配時間和本該在這個時段完成的工作就會被迫做出犧牲。

沒過幾天，頂多是幾周，那些可支配時間又全都不見了，被新的危機、新的緊急事務、新的瑣事占用了。

有效管理者首先是估算自己有多少真正可支配的時間，然後留出長短合适的整塊時間，後面一旦發現有其他事情開始蠶食這個保留時間，就會重新審視時間記錄，削減一些成效較差的事務。他們知道，削減過度是極少發生的。

有效管理者都會持續管理自己的時間。他們不僅連續記錄，定期分析，而且根據自己對可支配時間的判斷，為重要事項設定完成的期限。

我認識一個很有成效的人，他總是有兩張清單，一張上寫着緊急事項，一張上寫着雖然讓人不愉快但又不得不去做的事項，事項後面都寫着期限。

他每次發現某些事項可能超期，就明白時間又在悄然溜走了。

05

小 結

時間是最稀缺的資源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，時間分析是對工作加以分析，并且明确其真正重心的唯一既簡單易行但又系統的方法。

“認識你自己”這句關于智慧的古老格言，對于凡人來說難到幾乎無法做到，但任何人隻要願意，都可以遵循“認識你的時間”這個法則，踏上通往貢獻和有效性的大道。

關于作者：彼得·德魯克，管理學科開創者，被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家；他稱自己是“社會生态學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《卓有成效的管理者 55周年新譯本》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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