之前一篇文章"供應鍊上的庫存到底是誰的"，我們分析了供應鍊上的庫存實質上的歸屬問題。這一篇我們來分析一下"著名的"、"臭名昭著"的供應鍊牛鞭效應。

内行肯定都知道這個問題，簡單講，就是由于供應鍊"又臭又長"，涵蓋從生産、流通、零售環節，在這三大環節中又有不同的企業主體參與，他們對市場需求信息的傳遞，肯定會出現偏差，導緻離市場越遠的環節，獲取的市場需求信息越不準确，而這些環節又希望通過更多的庫存，來快速滿足下遊的需求，最終導緻生産出了不必要的庫存，如下圖6-2所示。

圖6-2 牛鞭效應示意圖

展開來講，圖6-2它反應的是零售供應鍊上的各個參與方，由于下遊（從門店開始，門店是最下遊）的需求波動，為了提高服務水平上遊就需要多備庫存，而多備的部分随着鍊條往源頭層層被放大。

舉個最直觀的例子，當門店為了應對缺貨而多備20%的庫存時，零售商的倉庫認為門店多備的20%是銷售需求，因此會基于120%的需求做備貨，同時還要考慮自己的安全庫存，最終倉庫可能就要多備40%，這樣的效應會延續到生産商這裡。這就相當于傳話人越多，信息越失真。

為了管理牛鞭效應，需要上下遊的緊密配合，同時共享數據。在傳統的模式下，渠道商依據零售商向自己采購了多少貨來判斷自己未來要備多少貨，生産商根據渠道商向自己采購了多少貨來判斷自己未來要備多少貨。這樣線性的方式就會把需求信号層層放大，數字化時代我們有了越來越多的手段和工具，可以直接與下遊協同，獲取他們的銷售數據，進而進行終端的銷售預測，再驅動自己的需求計劃，通過信息的高效傳遞來減少庫存，如下圖6-3所示。

圖6-3 通過協同預測減少牛逼效應

這個方式，在制造業，生産商和供應商共享原料庫存與計劃信息，讓供應商更好的安排送貨，這個模式稱之為供應商管理庫存（VMI）。在零售業，零售商與供應商共享庫存信息、預測信息，讓供應商據此作出更好的向零售商倉庫或門店的補貨計劃，這個稱之為協調預測補貨（CPFR）。

筆者服務過的遊戲設備品牌任天堂在北美的銷售公司，與北美幾大電子産品零售商（BestBuy、GameStop、Target、Walmart、Amazon）建立了高效的協調預測補貨系統（CPFR），應用聯網的數據交換系統，建立了每周一次的銷售數據同步機制。每周一早上分析在這些門店的銷售情況，結合這些零售商倉庫、門店的庫存水平，制定給這些零售商的補貨計劃。同步根據自己庫存情況，計算應該向日本總部的采購數量。如果發現有零售商銷售速度變慢，市場部門會聯合零售商的商品部門一起制定促銷計劃，一起進行銷售促進。國内不少領先的品牌商也在通過渠道商協同管理系統，獲得渠道商甚至零售商的商品銷售數據，觀測終端的水量大小，來計劃自己的供應，做到真正的以銷定産。甚至連筆者服務過的一家醫藥試劑生産企業，也通過建立渠道管理系統，掌握渠道的進銷存情況，指導自己的生産計劃。

本質上，VMI或CPFR，都是在用信息換庫存。既然庫存的成因是信息傳遞的偏差，那麼就大家更緊密的配合，共享信息，來實現更準确的對需求的判斷，進而降低庫存。

以上内容摘選自新書《零售供應鍊 數字化時代的實踐》，京東，當當有售，感興趣的讀者可以查看、購買。

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