财務Bp現狀? 财務BP是指财務業務夥伴，其主要工作内容有别于傳統的财務核算，目标是增加企業的經濟價值，促進事業部業績利潤目标的達成；以結果為導向對标事業部的組織績效和戰略目标，為事業部團隊提供财務支持，同時對流程梳理、問題改善等方面做出快速響應；對成本優化、利潤貢獻等财務指标數據的改善提供專業建議，協助管理層進行決策，今天小編就來說說關于财務Bp現狀?下面更多詳細答案一起來看看吧!

财務Bp現狀

财務BP是指财務業務夥伴，其主要工作内容有别于傳統的财務核算，目标是增加企業的經濟價值，促進事業部業績利潤目标的達成；以結果為導向對标事業部的組織績效和戰略目标，為事業部團隊提供财務支持，同時對流程梳理、問題改善等方面做出快速響應；對成本優化、利潤貢獻等财務指标數據的改善提供專業建議，協助管理層進行決策。

财務BP首先需了解業務，把握事業部的資源分配規則，包括預算指标和分配費用管理等，最重要的是和業務團隊構建信任關系，成為業務團隊信賴的财務夥伴。

從财務到财務BP的發展可以分為三個發展階段，第一階段是業務驅動，财務為輔；第二階段是财務驅動，業務優化；第三階段則是業财融合，相得益彰。

第一階段的主要工作是财務核算，包括報銷入賬、付款、成本結算等。這一階段财務報告的主要内容涉及到業務層面的相對較少。

在第二階段，随着業務發展，财務組織不斷變化，公司成立财務共享服務中心，負責财務核算部分，同時也組建新的财務BP團隊，根據支持業務性質的不同分為事業部财務BP和供應鍊财務BP。事業部财務BP主要關注事業部整體的發展維度，梳理業務流程，建立規章制度，通過内部控制實現效率與風險的平衡，确定業務重點，提高效率，降低成本。

财務在這個階段會參與業務管控等相關工作，并負責推行數字化專案的上線，進行基礎數據整合，為财經數字化打好基礎。這一階段會開發多維度的系統化報表，協同IT團隊建立公司數字化平台；滿足業務團隊的需求，對部分報表維度進行優化，增加顆粒度，做到最小維度的報表明細；同時系統會具備部分報表的自動推送功能，包括銷售日報、客戶對賬單等等。

第三階段是業财融合階段，目标是做到相輔相成、互相促進。想要完成目标涉及多個方面。首先是角色轉變，同銷售建立夥伴關系，構建信任，站在對方的立場去思考，業務團隊需要财務做什麼。了解業務，拜訪客戶，了解客戶的需求，及時解決客戶的問題。月會報告重點要聚焦目标分析差距，找到根因，确定責任人，監督落實。通過經營分析，發現問題和機會點。

可以在每一次會議中同業務團隊分享最為重要的三個因素，控制需要解決的問題的數量，以便銷售能夠更快抓住重點。要關注業績以及利潤的增量點，查看事業部在經營過程中哪些部分有做增量的機會。

關于固定費用分攤，财務日常開展固定費用分攤的邏輯中要充分考慮業務的實際情況，對于公司新開發的業務，項目初期給予一定輔助，少分攤或不分攤間接費用，給出一定時間和發展空間。業務發展進入軌道後，再回歸到正常分攤邏輯中。及時進行流程調整和優化，這是長期需要關注并持續投入的工作。

随着數字化平台中報表的日益增多，從中快速找到需要的信息成為新的挑戰，财經數字化概念應運而生，其目标是獲得自動化、可視化的報告，在手機端也可以查閱，以便管理層進行閱讀。

目前我所在企業每月2日出利潤表，3日系統自動出具PPT格式損益簡報，管理層可以在手機上查閱。關于電子财報的權限管理，每個銷售團隊設置查看權限，隻能看到自己部門的财務報表；有關客戶及産品維度利潤表，整個業務團隊都可以看到每一個産品相對應的表單，系統自動化的分析報表可以節約大量時間；

全國各工廠生産成本分析報表自動化方面，系統目前可以出具工廠間的橫向比較，通過這張自動化的分析報表快速鎖定有差異的部分，再通過供應鍊的财務端做進一步差異分析；毛利價量差分析自動化方面，系統自動生成毛利價量差的分析報表，從整個銷售産品結構來分析成本上升、産品結構，以及售價差異等影響，銷售團隊可以快速發現差異部分，對之後的工作進行相應改善；費用管理方面:通過移動報銷管理平台，出具每人每月的差旅分析報告，包括交通費、住宿費、出差天數等。

财務數智化運營使自動追蹤報表的推送項目越來越多，如最早期的銷售日報自動推送，到目前通過移動報銷平台進行個人報銷的付款通知推送等。如果報銷單沒有及時投遞，系統也會自動進行追蹤管理，根據公司的報銷規則系統自動發郵件進行追蹤，超過抵扣天數的預支預提系統也會自動推送郵件，如果超過了一定期限則會自動推送給負責的部門主管；對于客戶的對賬單、欠款逾期賬款，也會自動推送給銷售負責人。

在未來規劃方面，首先希望可以做到訂單利潤預測自動推送，當訂單進入到公司系統之後，業務團隊通過自動化報表看到預估利潤，不再依賴于财務的手工測算；另外也希望财務可以運用更多的工具，做到财務分析報告的可視化展示，為管理層節省浏覽報告數據的時間。

從财務到财務BP的角色轉變會遇到很多阻力，依我的個人經驗，最開始财務和所服務的業務團隊互相了解程度不高，财務無法親身體會業務的困難，業務也無法了解财務BP的作用。

以财務報銷問題為例，如果沒有BP團隊，業務有問題就會咨詢财務核算部的同事，而咨詢結果從稅法或者内部控制制度的角度來看也許并不可行，此時就需要給業務團隊提供合适的解決方案。當财務BP團隊深入到業務運作，實地了解業務之後，需要給對方提供問題的解決方案。如此一來，兩方的信任就會逐步加深，财務團隊可以更好地提供服務，與業務團隊緊密合作，并提供有針對性的決策支持。

事業部年度利潤達成的規劃也是需要思考的重要内容。首先财務BP要做年度利潤的達成預測。面對今年成本上升，利潤率降低的情況，對于利潤有落差的銷售部門如何應對進行思考。财務部門進行預測後和業務部門共同讨論，如何擴大銷額，通過改善産品結構來增加利潤率等；要對固定費用進行管控，各項開支盡量不超預算。财務要通過提前規劃來把控年度利潤的達成，而不是訂單落實後才開始進行今年利潤目标的測算工作。

在數智化發展及業财融合的大趨勢下，企業需要将财務中後台與前端業務部門進行連接，更好地發揮協同效應。此時财務BP尤為重要，可以代表财務部門了解業務部門的需求，随後反饋給财務部門，進而幫助業務部門發展業務。因此，财務既要立足于自身的專業知識，又要深刻了解業務，能夠向兩邊傳遞正确的信息，提供對企業内部管理有益的決策支持信息，促進流程優化及效率的提升。

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