一家企業是不可能滿足所有的需求，但可以通過品類，滿足特定品類之中的需求。企業想用一個品牌去滿足大量需求，有可能失去的會更多；應當用一個品類塑造一個領導品牌，同時擁有多個品類和品牌。

這是一個品牌的時代，大到飛機、汽車，小到日常生活用品，無一沒有品牌。品牌與我們的生活息息相關。

若要訴求其源頭品牌一詞來源于古挪威文字brandr，英文意思是指：印記（烙在犯人身上的），标記。

試着想下有倆家養殖場，都是養佩奇的，為了區分各家的佩奇，避免糾紛。便用烙鐵在其身上烙下不同的印記，标記。

品牌便是如此，在各家的産品上留下印記、标記。

目前品牌下的一般定義是：品牌是一種名稱、名詞、符号或設計，或它們的聯合體，目的在于确定一個賣方或一群賣方的産品或服務，并與競争對手的産品或服務區别開來。

可見品牌是依附于産品而存在的，無論該産品是有形的商品，還是無形的服務（理發等），每一個品牌後面都有一個産品。産品是品牌的載體，離開産品，品牌就成了無本之木。

比如我們提到可口可樂，便能想到可口可樂飲料，而不是其他東西，脫離了産品的可口可樂什麼都不是。

但品牌又是高于産品而存在的，好比藝術源于生活，又高于生活；品牌不但可以識别産品，還可以帶來附加的價值，與消費者産生認可、展示自我、共鳴的聯系，進一步滿足消費者的品質、地位、獎賞等精神需求。外化一家企業經營精神文化，形成鮮明形象，深深紮入消費者的認知當中。

例如我們提到小米。不僅想到小米手機，還能想到雷軍的“生死看淡，不服就幹”的追求極緻與發燒，讓用戶尖叫的極客精神。你可以模仿與改變産品、工藝，但不可能改變米粉深深紮入大腦的認知。

随着市場經濟不斷發展，生産力不斷提高，同質化的産品越來越多，品牌凸顯得越來越重要，創建一個全球化，深入人心的品牌是每個企業家的夢想。

特别是在中國，更需要這樣的品牌，2018年全球品牌前百排行榜，中國上榜的隻有一家：華為（華為牛逼，破音），中國品牌任重而道遠。

長久以來，中國企業缺乏對品牌的完整認識，單純地認為一個完美的企業形象，一套CIS形象系統便可使品牌經久不衰。

事實是品牌理論發展有USP理論、奧格威的“品牌形象”理論，資産理論，關系理論等……

但其所有的理論都沒有一個品牌定位理論影響強大。《品類戰略》上說2001年美國營銷協會評選定位為對美國營銷影響最大的觀念，雖然很多人對此争議不休，但事實是無論是關于《品牌管理》的教材上，還是多數學習了教材出去講關于品牌理論的人，倆者都是在講品牌定位的東西。

為何關于關于品牌定位理論會有如此多的争議，文化人認為他們都忽略了倆個最根本的東西：需求與認知。

多數人要麼知其一不知其二，要不全然不知，導緻其看不懂，看不明。

今天我們便從需求與認知出發，重新解讀品牌定位理論與品類戰略。

品牌定位

什麼是定位？裡斯和特勞特給到的解釋是：

“一種商品、一項服務、一家公司、一所機構、甚至一個人，針對潛在顧客的思想，要為産品在潛在的顧客大腦中确定一個合适的地位。”

看不太懂，理解不了？沒關系我們從下面幾個維度出發，解讀定位。

1. 為什麼需要定位

21世紀，随着全球化、科技、媒體的發展，我們已經步入信息時代了。一個人除了在睡覺外，每時每刻都在接受信息。電視廣播、網絡文章、微博微信、老師講課、朋友交流等，信息量是非常巨大的。

但其矛盾在于人們所接觸的信息量很多，但大腦能夠處理和記住的信息，卻非常有限。

定位書上說多數人短時記憶容量隻有7個，超過7個就會遺忘。同理，消費者對一個品類中品牌的理解和記憶也非常有限，所以品牌必須思考：在如此龐大信息量之下，進入消費者的大腦，占據一塊根據地；必須前七，力争前三，最好第一！

2. 定位的對象

定位的對象可以是一種商品、服務、機構甚至是一個人。例如作者本身給自己的定位是營銷“文化人”，本文我們講的定位對象則為一個品牌。

3. 在哪裡定位

如果我們說定位是在消費者的大腦之中，可能争議沒有那麼大；因為大腦包含了認知、價值觀，試想一個品牌、産品能在消費者的大腦中占據一席之地，有問題嗎？

但書上卻一直說心智這個詞語。這個便涉及到翻譯的問題。1972年，裡斯和特勞特将mind引入商業領域，提出競争的最終戰場是在消費者的mind中。

mind應該是大腦的意思，那為何被翻譯成心智呢？這個便涉及到中華文化，中華文化自古以來認為人類是用“心”在思考，心主神明，這個“心”是高于心髒、大腦、意識、精神的存在。

故你說它翻譯得不好，又比較符合中華文化；說它翻譯得好，又比較不倫不類的。

消費者大腦中的認知與價值觀是複雜的、會變動的，咱也不是專門學這個的，但總有其共有的、普世的認識與價值觀。

而定位就是在消費者的大腦中找到一塊空地，紮紮實實地占據下來。這塊空地要能夠讓消費者一旦産生相關的需求時，其大腦空地的認知或價值觀，立馬想到該産品或品牌，甚至是首選。

夏天到來我們産生買空調的需求時，多數人的大腦認知中立馬冒出格力這個品牌；不想擠公交，産生想買個代步工具汽車的需求，自我價值觀與認知對于安全比較看重，首先想到沃爾沃汽車。

4. 如何定位

如何才能成功定位于消費者的大腦之中，實現産生需求時被想到、被重視、被選擇？

那就是打造品類！我們接着仔細聊聊品類。

品類

聊到品類，有一句話同樣也頗具争議——“消費者總是用品類去思考，用品牌去表達。”

比如消費者産生口渴的需求，想買一瓶飲料解渴時，會考慮買可樂、純淨水還是綠茶等；一旦确定了買可樂，消費者通常會表達可樂可樂該品牌。

很多人就說，用品類去思考啥呀，智能手機還沒出來的時候，這個品類是不存在的，如何去思考？又有人說品類是确确實實存在的，比如商品和物品都有分門别類的，這樣說都是不準确的。

究竟何為品類？書上說消費者面對成千上萬的信息，習慣把相似的産品進行歸類，并通常隻會記住該類産品的代表性品牌。消費者心智對信息的歸類，我們稱之為“品類”。

書上的解釋比較偏重于認知層面，也就是消費者的大腦層面，卻忽視了一個東西：需求。

我們認為應該把倆者結合起來解釋品類比較好，品類應該是消費者需求産生之後，通過其大腦特有的認知所表達出來的産品的分類。品類是需求與認知相結合的分類。

例如消費者産生買車的需求，如果是需求或認知比較側重駕駛，頭腦中一般都想到寶馬；側重乘坐，想到奔馳汽車；側重空間大SUV，哈佛H6。

因為需求的不同，或是認知的不同，産生了各種不同的汽車品類。

故用品類抓住消費者的需求與認知，成功定位于消費者的大腦之中，實現産生需求時被想到、被重視、被選擇。

一般有2種品類策略：

1. 創建全新獨有品類。
2. 在相同品類中創建獨有特色。

本來是想分别說給大家聽的，不過這篇文章說的是塑造領導品牌，那我們就直說創建全新的品類，做品類的龍頭老大。

全新獨有品類

從前文我們得知，品牌是與品類牢牢結合在一起，領導品牌是特定品類中的領導品牌，創造獨有的品類就是讓自己做該品類的開創者，成為該品類的龍頭老大。

如何把握住新品類以及創造新品類呢？

還是離不開需求與認知這倆個根本的東西。從需求與認知出發去把握新品類，用多樣的方法去創造新品類。需求與認知是根本，不變的；方法是多樣多變的。

1. 技術開創新品類

之前我們在藍海戰略的文章中也講到過，技術創新是實現價值創新的手段之一，當然也是實現品類創新的手段。

蘋果手機通過技術創新開創了智能手機的新品類，諾基亞随着塞班手機品類的消亡而消亡；純果樂通過巴氏瞬間滅菌法，開創真正新鮮橙汁品類。

從需求與認知出發，技術創新的新品類何以能夠成功與壯大。因為技術的不斷進步可以說是更好地滿足了消費者的需求，拓展了需求的維度。

例如最開始人們有溝通與傳播信息的需求，隻能口口相傳，後來技術進步可以電話和短信，再後來QQ和微信進一步地、更好地滿足了人們的需求。

或者像純果樂一樣，用之前沒有在該行業的技術和标準，與舊的技術沖突，打破消費者的認知，讓消費者感覺需求的維度得到了提高，滿足了自身更好的需求。新鮮的橙汁才是營養和健康的，濃縮的不健康。

*關于沖突與需求，認知，品類的關系，我們後面總結和分析給大家。

2. 新趨勢開創新品類

社會、技術的不斷發展與進步，同時也帶來很多的問題，環保問題、健康問題等……因此也産生了很多解決該問題的新概念：有機、低碳、低糖、不含脂肪等…….

貴州醇是國内最早專注于低度、濃香白酒産品的品牌，用“醇”這個概念表明自己的酒是低度和健康的，滿足了一段人們提倡健康飲酒的需求與趨勢。貴州醇是需求與認知中的健康白酒的品類。

後來貴州醇自己作妖，宣傳自己是“天然美酒”，與自身給消費者需求與認知所帶來的的品類自相矛盾，後來就果然涼涼了。

從需求與認知出發，有些趨勢是一定會長久存在的，例如方便的趨勢，健康的趨勢，純天然的趨勢等……關鍵在于能不能放大問題點，制造沖突，借用舊的品類，使新品類迅速崛起。

例如法蘭琳卡，放大化學類護膚品對臉部的傷害，直接喊出我們恨化學，有效地放大問題點、制造沖突，實現其自然護膚品類的迅速崛起。

3. 開創市場中有，心智中無的新品類

有很多的品類當中是沒有領導品牌的。想要在這些固有的品類當中，創建領導品牌，以達到收割品類的目的，關鍵在于消費者的認知與價值觀。

在大家對廚房料酒的需求開始重視和穩步上升時候，料酒品類中并沒有一個領導的品牌。消費者需求是存在和開始慢慢廣泛的，但其認知卻是模糊的，不知道什麼樣的料酒是好料酒。

想要迅速地達成老恒和料酒是好料酒的認知與實現品牌壁壘。最好的辦法就是制造沖突與樹立行業标準。

老恒和料酒先是喊出不是帶個酒字酒可以用來燒菜，直接與其他雜七雜八的料酒品牌沖突，一步深入消費者的認知；而後樹立自身為“正宗料酒，燒菜才香”的品牌标準和壁壘，先入為主，搶占消費者認知空地。

行業标準并不是說其他品牌不能模仿，而是對于廣大人群而言，是先入為主的，這個也有個叫暈輪效應。例如消費者先入為主的認為你是真料酒，那他就會把你當做标準，反之亦然。

既然說到老恒和料酒與認知，就不得不佩服尚楊的倆手戰略：一手抓市場，一手抓認知。以市場為物理接觸，喚醒認知；以認知為心理接觸，撬動市場。環環相扣，以市場強化認知，用認知建立市場，一手高招。

4. 認知開創新品類

以上辦法無法開創新品類怎麼辦？那就在品牌的認知上開創一個新品類。

前文我們便說過，最快且有效建立認知的辦法是制造沖突。想要在認知上開創新品類，最快最有效的辦法是與領導品牌制造沖突，高風險當然伴随着高收益。

與領導品牌制造沖突的要點在于，找到領導品牌在認知中無法反擊的點，将其優勢認知變為劣勢認知，撥動陰陽的開關，實現陰陽的轉換。姜子牙就非常懂陰陽的開關。

百事可樂與可口可樂制造沖突，把可口可樂經典可樂的優勢認知轉化為老掉了的可樂的劣勢認知，轉化陰陽，建立自己是年輕可樂的品類。

那年輕可樂是一種品類嗎？前文我們說過品類是需求與認知想結合的對商品的分類，所以年輕可樂當然是一種品類。

青花郎成功将自己定位為中國倆大醬香白酒之一。短短十幾個字的文案翻譯下就是赤水河畔的東岸誕生了茅台酒，在赤水河畔的西岸誕生了青花郎，這就是中國倆大醬香白酒。青花郎成功地将自己與國酒茅台坐上了同一張桌子，而且是倆人情侶座專享的那種，建立起強有力的認知。

茅台能夠反擊嗎？不能！茅台隻能免費地被青花郎借用，還不能幹嘛。如果茅台反擊，那就坐實了青花郎是中國倆大醬香白酒之一，正中青花郎的下懷，越炒倆大醬香白酒的概念傳播得越快。而茅台名下的習酒就很難過了…….

好，我們已經說了四種創建新品類的方法，方法是多樣和多變的，并且書上還有一種聚焦開創新品類的方法我們還沒說，在這裡就留給大家去分析和思考。以及從需求與認知出發，發現更多的創立新品類的方法。

接着我們來理清一下需求、品類、認知、沖突之間暧昧不清的關系。

需求、品類、認知、沖突

對與它們之間具有的關系，我認為可以借用易經乾卦的元亨利貞的四元模型便能非常清晰地表達出來。

*圖片做的比較差，實力和時間有限。

乾卦的核心在于“元”，元亨利貞一個輪回發展，而後講究的是貞下起元，才得以不斷擴大；營銷的核心在于需求，需求與認知結合為品類，沖突打破需求與認知，帶來新品類，如此商業不斷擴大。

聊到沖突，我們再多嘴說一句：當新品類為了迅速建立認知，達成品牌知名度的時候，沖突是一把有利的武器；而當不差品牌知名度之時，應該深耕其定位的需求與價值，穩步發展與擴大品類，穩定需求牢固認知，樹立消費者對品牌的美譽和好感。

沖突有時候就像一塊肉包子，對于饑餓的流浪漢，就很好；對于職場的高端白領，就稍微有點膩了。馬蜂窩的廣告對于馬蜂窩而言就很合适，最開始知乎的廣告對知乎就不太合适，但後來知乎的“我們都是有問題的人”短片就很不錯，成功引起廣大用戶共鳴，塑造了好學、探索、思維活躍、年輕向上的品牌内涵、文化與形象。

需求、認知、品類、沖突關系理清之後，我們再接着聊聊借用品類實現被想起、被重視、被選擇需要注意到的問題，以避免犯錯，前功盡棄。現在我們一個個說給大家聽。

1. 确定品類是否有發展前景

前文的從需求與認知去把握品類，就是這個意思。當然本質的東西值得我們再啰嗦一遍。

市場上由于環境和需求變化總會産生很多可以建立新品類的機會，有老牌企業抓住機會沒有成功，也有新的企業創立新品類沒有成功。究其原因隻有倆個：

1. 需求不對新品類的需求不夠廣泛，強烈需求是核心，新品類如果抓住的隻是可有可無的需求，或是狹小的不能再狹小的需求，該品類一定是不會有發展前景的。

本來想舉個失敗例子的，作者實在是想不到了，但是需求一定是核心，沒有需求一切都是空談。

2. 認知不對，或自相矛盾或違背舊有的長久的認知例如雲煙，成功抓住了一次高檔香煙的需求機會，采用品牌延伸做出雲煙的高檔香煙。卻忽略了消費者心中雲煙就是中檔香煙的認知，自相矛盾且放棄了創立新品牌的機會，結果賠了夫人又折兵。

“純淨酒”品類違背了廣大人民群總對酒類應有的認知，失敗是自然之事。違背常識認知的這種品類是無法教育的。

想要品類前景與市場大，最好的就是需求與認知都要對，倆者結合為一。

六個核桃就做得非常好，六個核桃最開始隻是植物蛋白飲料，尚楊成功将核桃的核心價值：補腦指出來。核桃是補腦的，該認知是正确的，而且不需要教育用戶；補腦的需求是剛需的、廣泛的，這一點也很對。

六個核桃就是非常典型的用認知開創新品類，抓住需求與認知的高地，投入壓倒性的資源，結果2013年破百億，成為中國單品飲料王。

2. 起名

品牌名與品類名也要符合認知的要求，一個好的品牌名字可以迅速讓人記住、傳播與聯想。三隻松鼠是堅果品類很好的品牌名字，恰恰應該是瓜子品類的好名字，卻不會是堅果品類的好名字。

一個不好的品牌與品類名字，雖然抓住需求，但違背認知，肯定不能成為獨占品類的領導品牌，必然會被他人後來居上，當做嫁衣。

至于具體怎麼做的話，本篇篇幅有限，就不細說了，下次有機會說明。

3. 一緻性行為

确定了需求與認知的品類，起好名字之後，最終品牌還是要落實到産品之上，産品一定要與品類相符合，并且而後對産品在媒體上的宣傳也是如此。給到一點讓大家可以參考：

通過産品成分或制造工藝，包裝體現品類。在傳播上切入與品類的需求與認知最具代表性的人物士力架開創充饑解餓的巧克力品類，産品用花生、焦糖等用料體現充饑，在傳播上界定愛好運動的男性同胞，是最具有充饑解餓需求于認知的代表人物。

4. 投入耐心

隻要需求與認知沒有錯，品類一定不會錯。

這時企業應該穩固住自身的生産能力，聚焦渠道能力，在需求和認知最具有代表性的人群和地區内，穩步發展，以小養大，小蓄卦之後必然是大蓄。

5. 擁抱競品，坐穩品類

當一個品類要崛起之際，一定會有無數的模仿者出現，這時很多的企業做法就是起訴其他品牌，封殺競争對手，但其實這麼做是不對的。

隻要确保自身是在品類中領先，在消費者大腦中自身是品來開創者、領導者的認知，擁抱競品可能會帶來更大的好處。競品會帶來整個品類市場的擴大，倘若一味封殺，雖能獨享，但失去了品類從小河流變成大海的機會。

老闆油煙機在大吸力油煙機品類崛起，競争對手相互跟進模仿之際，在“大吸力”的定位上投入所有的研發、生産、設計、營銷資源等，确保始終站在行業的最前端。

競争對手如何模仿？競品的加入隻會坐穩需求的趨勢，讓需求變得更穩定、更廣泛；同時讓消費者加強其領導者的認知，面對無數的模仿與競品，消費者沒有精力去分辨與識别，買長久以來的領導者就不會錯。

6. 把握新品類機會，創立新品牌，拒絕品牌延伸

就一般而言，品牌延伸必然有利有弊，适當品牌延伸為何不可？

創辦于1948年的本田最開始是做高品質摩托車起家的，并且受到消費者一緻的認同，本田品牌得以樹立，1963年後本田才将品牌延伸到汽車品類，借用在摩托車上的高品質的認可，迅速撬動市場。目前本田無論是在汽車市場上穩居全球前十，摩托車常年全球第一。

當然也有很多品牌延伸失敗的例子，我們就不一一說明了，品牌延伸的利用要适時把握。那為何品類戰略強烈的反對品牌延伸呢？

其實答案很簡單，品類戰略一而再、再而三地強調讓品牌主導品類，與品類牢牢綁定在一起；而品牌是與消費者的需求和認知是綁定在一起的，品牌延伸必然會破壞品牌的認知，特别是在這個信息社會，漫天飛舞的信息，好不容易建立起來的認知聯系，不能因品牌延伸毀于一旦。

當面臨着有新品類機會的時候，企業應該做的是抓住機會，創立新的品類和新的品牌。

結語

一家企業是不可能滿足所有的需求，但可以通過品類，滿足特定品類之中的需求。企業用一個品牌想要滿足的需求越多，反而可能失去的會更多，從市場細分來看這是不對的，從品類戰略來看，則更是不對。

應當用一個品類塑造一個領導品牌，同時擁有多個品類和品牌。

同理，從市場細分與品類戰略的角度出發來看我文章的定位。想同時寫營銷策劃，中西管理，可能以後還會涉及到中西哲學，與易經文化的内容，擁有這種需求的人不會很多，擁有這種認知的人則更少，應該和品類戰略一樣，建立多個公号才對。

但沒關系，文化人就應該是智慧與博學的，看書與寫作是為學問負責、拓展、創新之事，而不是為了讨好誰。不管其結果如何，我一定會一直寫下去的。

本文由 @營銷文化人 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議

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