人力資源管理到底是做什麼的，價值在哪？這是每一個人力資源從業者在工作中需要時刻考慮的問題，今天，我們将從人力資源管理基本職能、模型結構及現代企業的應用三個方面入手，帶大家接近這個問題。

一、人力資源管理的起源

1、人力資源的曆史

人力資源一詞起源時間其實不遠，1954年，是由美國管理大師彼得德魯克在其著作《管理的實踐》關于讨論管理員工和工作的過程中，引入了“人力資源”的概念。他認為人和其他資源一樣，也是一種為了創造物質财富而投入生産過程的要素，當然也需要進行管理，唯一的區别就是管理的對象是擁有協調能力、融合能力、判斷能力和想象能力的人罷了。但随着現代人力資源管理理論和實踐的發展，新的時代賦予了它新的使命。

2、人性假設理論

既然要對人管理，那就要先研究人性，通過研究人性選擇相應的控制措施，提高人力資源的利用效率。人性本善還是人性本惡？美國管理學家麥格雷戈在《企業的人性面》一書中提出的“X理論”經濟人假設，認為人的一切行為都是理性地為了最大限度地滿足自己的私利。兩千年前，《荀子•榮辱》中“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也”，荀子同樣把人性限定為人的自然屬性，人性本惡。這樣管理者必須重視人們物質利益的滿足，建立嚴格的規章制度，以賞罰分明來實現嚴格的管控。然而“人之初，性本善”，孟子提出性善論，西方也相繼提出“Y理論”社會人假設，認為人是社會的一份子，不僅追求物質方面的滿足，而且還需要榮譽、社交、安全感和歸屬感。因此管理者需要重視人的多層次的需要，良好的工作氛圍、向上的團隊精神、公司的人文關懷等，充分發揮人們的積極性、主動性、工作熱情、潛在創造力。

而當今的觀點認為，人性是一個複雜的組合體，既包括人之所以生存的自然屬性，也包括人之所以為人的社會屬性，不能簡單的用X理論（經濟人）或Y理論（社會人）來解釋。1970年，美國管理學家莫爾斯和洛希提出“超Y理論”，認為不同的人對管理方式的要求不同，管理方式需要由工作性質、成員素質等綜合因素決定。在實際管理工作中，有些人不願意參與問題決策去承擔責任，同時工作需要鞭策、監督、規範約束，而有些人工作有主見，渴望成長，需要成就感，但是有不願意被約束管理，其實就是這個道理。

3、組織行為學

了解了人性的問題，下面就是該如何管理了。組織行為學是一門研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目标的科學。簡單地說，管人其實也是一門科學，重點研究組織功能、組織目标、組織變革、個體行為、群體行為、領導行為、激勵行為等，是人力資源管理理論和實踐的基礎支撐。想要學好人力資源管理，必須要先學習組織行為學，了解其基本原理。其中聯系最緊密的激勵行為理論包括層次需求論、雙因素理論、公平理論、期望理論等。為了避開純理論說明，能夠通俗易懂。舉個簡單的例子說明期望理論的含義，部門有一項重要的任務需要完成，如何去激勵員工去做。首先取決于這個員工能不能完成這項任務，這就是行為者的行動帶來預期成果的概率，稱期望值。其次就取決于這項任務給員工能夠帶來多大的滿足程度，不論是完成後有物質獎金還是完成後全公司精神表彰，這是預期成果給行為者帶來的滿足程度，稱“效價”。二者結合，就是期望理論，激勵力＝期望值×效價。

二、人力資源管理的基本職能及模型結構

1、人力資源管理的基本職能

人力資源管理的基本職能包括組織管理、人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、知識管理、薪酬福利、績效管理、勞動關系，涵蓋了人力資源由公司從入到出的全過程管理，類似的設備管理由設計選型到最後的設備報廢全生命周期的管理、生産管理由原材料供應到售後服務全過程的管理，其實都是一樣的，都是對價值創造要素的管理。設備需要熟悉其基本原理、結構、性能，生産需要熟悉原材料質量、過程控制、售後跟蹤，而人力資源也需要對員工素質、知識、技能、經驗熟悉，合理的人在合理的時間用到合理的位置上發揮合理的效能。

2、人力資源管理的模型結構

關于人力資源管理基本職能的觀點有很多，但幾乎離不開上述概括的。但是為什麼會有這些職能模塊，不僅僅是以人員從入職到離職的全流程來确定的。筆者認為，更深層次的是從組織目标的角度來進行劃分，充分的考慮了組織進行人力資源管理的意義，那就是在人與崗位充分匹配的基礎上，充分發揮人的價值創造能力，達到組織長效持續的經營目标，這體現在“人崗匹配”“發揮人的能力”“達到目标”三個方面。他們如同供應鍊一般，從輸入→價值創造→輸出，經過這一過程，員工自身得到提高，組織價值也得到提高。這其實才是人力資源管理最核心的三個要素，是構成人力資源模型的基本結構。

人力資源基本模型

3、組織與崗位

人力資源管理要做到人崗匹配。人力資源管理工作首要解決的是組織适合什麼樣的管理結構、各部門需要設置什麼崗位、各崗位需要什麼素質能力的人員可以勝任，也就是組織設計與變革、工作崗位設計、崗位調查與分析。這是做好一系列人力資源管理工作的首要前提，沒有這個前提，大部分人力資源工作就缺乏以實現組織的目标的導向性，看不出為組織創造價值的意義，最終的人力資源工作疲于事務性工作，被看成是成本中心，也就是花錢的部門，這是中國絕大部分企業人力資源管理存在的問題之一。

人崗匹配，另一方面就需要明确員工的要求，包括知識要求、素質要求、技能要求、經驗要求等。人員素質測評體系開發是人力資源管理工作中非常重要的一個模塊，如何測評員工各方面的能力要求，首先構建各要求的評價等級标準，再确定評價工具，最後實施評價與修正。測評标準體系為企業人才定義、人才培養、人才選拔提供了可靠的依據，擺脫了憑感覺、憑資曆、憑學曆的粗放式人才選拔模式。但整個測評标準體系的構建需要的專業程度及成本較大，目前中國的大企業中已經逐步開始了此項工作。

4、匹配與發展

人力資源規劃工作就是确定組織需要的人員數量、質量，人員的供給不像設備和原材料，需求量、需求時間、需求質量都相對固定統一，人員供給有時效性、不穩定性、不确定性。人力資源規劃工作就是需要充分考慮每年的人員流動及生産經營情況，預測人員需求，确定不同時期人員數量、質量，滿足組織經營需求。人員供給就是招聘與配置，選擇合适的招聘渠道、招聘策略，通過筆試、面試考察求職者綜合素質能力，為各用人部門選擇合适的人員，這就是人員供給所需要完成的任務。需求與供給，是任何一個企業人力資源管理部門必須要做的工作，是基礎任務，也是首要任務。

人才發展，即在開發過程中，通過培訓開發體系的實施提升人員外在技能、内在意識，同時構建合适的發展通道，為可培養人才提供晉升途徑，最終提高組織績效。培訓開發體系包括培訓需求計劃、培訓實施、培訓效果跟蹤、後備人才庫構建、勝任力素質測評、技能評定等。

5、績效與薪酬

績效管理包括績效計劃、績效指标設計、績效監控、績效溝通等。培訓開發提升員工技能、意識水平，績效管理提升員工工作能動性，通過設定個人培訓目标、績效目标，提升組織績效。可以說，在工作提升中，培訓開發對人員能力起到了助推作用，績效管理對人員業績起到了拉動作用，是提升人力資源管理工作水平的兩個重要模塊。

薪酬是企業較為敏感的話題，薪資管理是指企業制定的合理的工資發放制度及系統，包括員工的薪資标準、薪資結構、薪資水平、薪資發放辦法和原則等。薪酬具有内部公平性和外部競争性，既要保證内部各員工薪酬的差異，體現多勞多得，又要保證外部薪酬具有較高的吸引力，能夠吸引人才。績效與薪酬也是人力資源管理組織與崗位、匹配與發展的綜合輸出結果，是人力資源管理綜合成果的體現。績效結果是企業經營者最終想要的業績成果，薪酬待遇是企業員工最終的勞動成果，内部來說，做好績效管理和薪酬福利工作是員工與企業的雙赢的體現。

三、現代人力資源管理及公司實際發展

為什麼本文要讨論人力資源管理模型結構？原因很簡單，就是要讓人力資源管理工作體現價值，為組織創造效益。人力資源想要成為企業經營的驅動力，首先要把各項工作當成一項業務來經營，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源管理的運作模式是按功能塊劃分（如招聘、培訓、薪酬等）的，每個職能模塊同時負責制度改革，制度落實及事務性支持（如發工資、入離職手續等）。在這種模式下，随着公司規模的擴大，人力資源部門被事務性工作束縛、不能提供客戶化服務和集成解決方案。

随着企業管理水平的發展，為了體現人力資源管理的價值，現代人力資源管理又劃分為三個方向：

人力資源三支柱模型

COE（Centre of Excellence or Center of Expertise），指人力資源專業知識中心或人力資源領域專家。COE就是根據企業自身問題開展一系列變革措施的機構或人員，制定和設計制度、流程、方案，提供标準的管理問題解決方案，同時為SSC、HRBP提供制度規範、咨詢服務。

SSC（Shared Service Centre），指共享服務中心。提供人力資源日常行政服務（如入離職辦理、五險一金辦理、薪酬績效核算、培訓組織等）、優化和監控現有流程執行，與COE、HRBP協作推廣新項目。

HRBP（Business Partner），指人力資源業務合作夥伴。為其他各業務部門提供HR業務咨詢、為業務部門提供人才管理、推進人力資源制度，承接COE問題反饋與SSC需求反饋。

現代企業人力資源管理的發展已經突飛猛進，我們還需要多學習多交流，增長見識、提高水平，知行合一，為公司管理創造價值。本文涉及模塊較多，不便展開具體詳述。一些觀點也隻是個人見解，不當之處，望批評指正。

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