——本文通過對未來企業形态變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形态管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形态管理》一書。

《進化：組織形态管理》

KPI、OKR、BSC都是企業使用過或正在使用的績效工具，然而很多企業并不知道三者特點以及側重點，哪個更适合企業現狀。如果放在一起，從組織形态管理角度做一下對比，也許會說得更清楚一些。

理解這一點，需要首先認知企業形态進化規律。

在市場生态中，企業形态沿着産業價值鍊不斷演變，經曆了股東價值形态（形如三角形）、精英價值形态（形如梯形）、客戶價值形态（形如鍊形）、利益相關者價值形态（形如圓形）等四種典型組織形态，實現了從低級組織形态向高級組織形态進化。

企業形态進化規律

股東價值形态是1.0時代的最佳企業形态，資本為企業創造主要價值，很多企業已經擺脫了這個階段；精英價值形态是2.0時代的最佳企業形态,也是人們常說的傳統企業，形如“金字塔”，少數精英為企業創造主要價值；客戶價值形态則是新商業時代（3.0時代）的最佳企業形态，創新型團隊為企業創造主要價值；利益相關者價值形态是4.0時代（智能時代）的産物，尚未到來。

組織形态、管理模式與績效管理特征對比

不同企業形态，有不同管理模式，企業形态與管理模式相得益彰。作為管理模式的重要組成部分——績效管理體系自然有明顯差異。如果截取傳統企業邁向新組織這段進化曆程，就有三種不同的管理模式以及績效管理系統。

績效管理演變規律

理解進化規律，有助于企業轉型時能夠及時調整管理模式，推動企業變革的進程，即避免裹足不前，又防止出現“大躍進”。在《新組織變革：告别KPI，擁抱OKR》一中提到的OKR隻能在轉型企業實現，也是基于此。

KPI與OKR都是績效指标體現形式，而BSC不是。 OKR與KPI最大的區别是什麼？

回答這個問題需要首先明确KPI的最大特點是什麼？以目标為導向，這是管理思想發展過程中的一次飛躍，因為還有比KPI更粗放随意的——以結果為導向。“用結果說話”是股東價值形态績效體系特點，進入21世紀以後随着管理精細化程度提升，逐漸被企業放棄，“用結果說話”看似理直氣壯，其實隻有到山窮水盡時候才會搬出來使用，也是垂死掙紮的最後一招。

“以目标為導向”意味着以結果為主，以過程為輔，KPI讓企業開始對過程的有所關注，因此向前邁進了一大步。但是KPI依然沒有在目标與過程之間建立其必然聯系，所以才會使用魚骨圖、價值樹的工具，想辦法發現、找到結果性指标與過程性指标之間的邏輯關系，然而KPI天然不具備對過程的詳細闡述，因此很多時候會發現提煉出來的績效指标雖然看起來很好，但就是無法評估到位，原因就在于目标與過程之間其實是割裂的。

到了OKR這裡，就體現出目标與過程并重的管理思想，目标與過程能夠有機結合在一起，因此OKR翻譯過來時也變成了“目标與關鍵成果”，關鍵成果成為實現目标時必然要體現的階段性過程，同時又是下一個過程的目标，結果與過程之間不再需要借助工具進行關聯，這就是與KPI最大的區别，但已無法在傳統企業形态與管理模式中操作。

OKR也不是績效指标的最終體現形式，随着企業形态不斷進化，下一個階段應該是“以客戶為導向”，指标體現形式也會變成CSI,以過程為主，以結果為輔，隻要對過程進行有效管理，自然能得到預期結果，顯然又比OKR更進了一步，然而需要企業建立一套新的管理模式（流程型結構、流程管理機制、角色管理基礎），才能實施。

新商業時代一到來，市場頻繁變化，“以目标為導向”讓KPI變得越來越沒有“底氣”，如果無法有效管理過程，目标就變成空中樓閣。長期以來，傳統企業很少制定完不成的業績目标，原因就在于外部市場相對穩定，過程管理的重要性并不明顯，很多目标制定之初就能預判是否能夠完成，這也是精英價值形态特點之一。然而在新商業時代卻很難做到這一點，要想完成目标，必須加強過程管理，正因如此我才提倡建立“三引擎模型”，放棄KPI,擁抱OKR。

BSC是一套優秀的戰略工具，隻不過在績效管理上得到了更多反映，但在指标體現形式上遠遠不如KPI與OKR這麼直接。為何BSC逐漸沒落了？因為戰略越來越難以設計，BSC自然越來越無用武之地。

BSC的四個維度分别體現四類群體的價值訴求特點：财務維度主要體現股東的價值訴求；内部運營維度主要體現精英團隊的價值訴求；客戶維度主要體現的目标客戶的價值訴求；學習與成長維度主要體現内部員工的價值訴求。所謂“平衡”就是指四類群體的價值訴求與企業發展戰略相匹配，誰為企業創造主要價值，誰的價值訴求就能在BSC中得到有效體現，因此BSC本質上也是價值管理卡，可以使用在任何企業形态中，隻要把四種價值關系之間的邏輯說清楚即可，遺憾的是很多企業說不清。

價值平衡管理卡

BSC通過戰略地圖有效的展示了戰略設計的一整套邏輯，因此最忌諱“挂羊頭賣狗肉”，讓戰略意圖與指标導向變成“兩張皮”，為了平衡而平衡，将會極大的弱化BSC的功效。BSC最大的優勢是能夠随着市場變化，及時把戰略動态調整貫徹到績效系統中去，然而如何調整卻是一門技術活，尤其是在新商業時代，市場頻繁變化導緻戰略很難被設計出來，幾乎無法做到“平衡”，BSC沒落也成為必然。

KPI、OKR、BSC出現在企業發展過程中有其必然性，企業需要根據實際情況進行選擇。從組織形态管理角度來看，如果企業所處的市場相對封閉，競争壓力不大，KPI依然是一種較好的工具，簡單且有效；如果企業戰略設計能力較強，BSC可以把整套戰略清晰的呈現出來；如果企業進入轉型期，強調結果與過程的統一性，OKR就是一種不錯的選擇，但是需要建立與之相匹配的管理模式。

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