進入2016年，實體零售愈加不景氣，曾經的服裝巨頭喜得龍、旗牌王紛紛破産重裝，女鞋品牌達芙妮、百麗業績不堪，沃爾瑪永輝等商超關門不斷。

然而，卻有一家服裝企業“一枝獨秀”——财報顯示，2016年上半年深圳歌力思服飾股份有限公司（603808.SH，以下簡稱“歌力思”）實現營業收入3.9838億元，比上年同期增加9.45%；歸屬于上市公司股東的淨利潤4854.63萬元。

同時，歌力思新開19家店鋪，淘汰12家，升級9家；截至目前，歌力思品牌全國店鋪數量為354家，其中，“Laurel”店鋪新開6家，“Ed Hardy”及“Ed Hardy Skinwear”新開店鋪共19家。

看來，寒冬之下并非所有人都要死。那麼這個“不死”企業的背後，又是什麼在支撐呢？

1.南下，創業

1993年，夏國新作為天津紡織學院第一批服裝碩士之一畢業，當時南方的服裝加工制造業正在火熱發展

年輕的他決定南下。

在深圳，夏國新進了一家國營服裝企業——深圳市龍飛紡織有限公司。一開始，他做設計工作；但第二年，他主動要求轉入市場部。

▲歌力思創始人、董事長夏國新。

夏國新看到了高端女裝的巨大附加價值。

于是，1995年夏國新毅然辭職，并在1996年創立了歌力思品牌，并從最開始就鎖定優雅高端女裝的定位。他在一家叫做“深圳女人世界”的商場開起了第一家品牌專賣店。

90年代，本土服裝設計剛剛萌芽、服裝銷售多以批發為主，創建品牌、開設專賣店是相當需要魄力的，但夏國新堅持做了。

“歌力思在發展過程中比較順，如果說沒有經曆挫折不算成長的話，那我還沒長大。”夏國新曾半開着玩笑介紹了歌力思的成長曆程。

歌力思在創建後的發展确實穩健而有速度，北京、上海、深圳等各大城市開店，每年的營業額均以50%的增長率高速提升。但在飛速發展、品牌營業額動辄翻倍的21世紀初，這也隻能算是成績平平。

夏國新不相信“失敗是成功之母”，他有意控制着歌力思的發展速度——“太快則不穩，保持這個速度，可以讓産品、管理、形象随之提高。”

在這樣的策略指導下，2014年上市前歌力思實現營業收入7.439億元，較上年同期增長4.72%；淨利潤1.385億元，較上年同期增長1.36%。

2015年4月，歌力思在上交所成功上市A股。

2.上市，并購

早在2011年，歌力思的上市之旅就已開啟，但遭遇了當年的IPO停滞。

1996年，在創建自己的服裝品牌ELLASSAY(歌力思)時，夏國新選擇了“香榭麗舍”法文拼寫的後半段并變成了英語發音，作為自己品牌的logo。

2004年，歌力思聘請國際頂級服裝設計大師，鞏固品牌設計風格；2006年-2012年，歌力思多次通過舉辦服裝秀活動，擴大了品牌在國内外的影響力。

2009年3月，歌力思與全球私人股權投資公司凱雷投資集團(The Carlyle Group)正式宣布成立戰略聯盟。

截至目前，通過并購歌力思已經獲得東明國際100%股權、唐利國際80%股權、前林上海65%股權，從而控制Laurel、Ed Hardy、IRO 等海外知名品牌，并且收購了百秋網絡75%股權。

▲歌力思門店。

由于與收購标的間存在較強協同性，歌力思的未來發展一度被媒體看好。

《東方财富網》曾載文指出，歌力思擁有中國市場渠道優勢和品牌運營經驗，海外品牌擁有知名度和忠實客戶群體，1)雙方可以實現渠道共享，提升渠道拓展效率與渠道議價能力；2)多品牌之間可以共享品牌推廣資源；3)不同品牌可以在共享客戶信息。

歌力思公司認為，由于主品牌企穩發展，收購品牌業績貢獻增大，2016年下半年公司經營業績将明顯好轉。

《中國服裝》雜志曾刊文指出，歌力思之所以能在下滑的經濟形勢以及激烈的行業競争中取得優于同行的成績，主要原因在于夏國新本人看中國服裝行業的眼光和做事的格局。

歌力思上市前，夏國新等人對公司的股權結構進行了精心設計，專門設立了一個持股公司“同甘投資”，讓十大元老都得到了持股機會。

在後來歌力思版圖擴張中，得到激勵的元老們發揮了重要作用。

3.不死秘訣？

成功上市後，歌力思繼續布局線上電商。

早在2013年，歌力思就已推出線上品牌唯頌；2016年8月，歌力思與百秋網絡簽署股權轉讓協議，拟以2.8億元人民币收購百秋網絡75%的股權，溢價高達10倍。

通過百秋網絡，歌力思間接控制了百秋電商，而後者較強的電子商務運營能力，将彌補歌力思線上渠道欠發達的劣勢。

董事長夏國新曾表示，電子商務是未來發展的大勢所趨，公司也不斷加大線上銷售，不隻是單一的資金投入，更重要的是管理、人才等資源方面的投入。

▲歌力思門店分布情況。

目前，高端女裝行業實體店受線上消費影響有限，整體線上消費體量較小，約僅占10%；另一方面，高端用戶的消費能力受經濟下行的影響也相對更小。

相比品牌定位相對低端的喜得龍、達芙妮等企業，高端女裝品牌歌力思之所以能在行業傾頹時“一枝獨秀”，除開其穩紮穩打的發展策略與其“自建 并購”的雄厚實力，另一個重要的原因在于較早地進入了高端女裝品牌市場，并且在其發展過程中不斷通過提升設計來鞏固品牌的高端定位。

國内服鞋品牌遭遇的另一難題，是國際中高端品牌紛紛進入國内市場。當前，歌力思通過并購間接控股多家國際知名品牌，希望籍此對抗外來品牌的強勢競争。

不過，并購也許一時能夠解決與國際品牌競争的難題，但絕非長久之計。對國内品牌來說，最重要的是在并購中真正吸收、消化國際品牌的核心能力，提升自己的核心競争力。

前途或未可蔔，歌力思仍需努力。

本文作者：無冕财經 淩晨

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