編輯導語：從微信用撤回功能開始，很多平台都有了撤回的功能，這個功能對于很多人來說簡直就是福音，可以解決一些手誤等發出去的消息；但是我們發現微信的紅包沒有撤回功能，這是為什麼？本文作者分享了關于微信紅包為什麼不支持撤回的思考，我們一起來了解一下。

前兩天在一個群裡看到一個小夥伴問大家微信紅包為什麼不支持撤回，大家踴躍發言；有說紅包相當于禮物，哪有送人禮物還要回去的道理，有說這個需求沒多大價值，有說資金流可能會出問題的等等。

這都不是我想要的答案，于是我就回複了一個答案；我是這麼回複的：

1）紅包是什麼本質是社交禮物的一種，哪有送人禮物還要收回來的道理，那可能出現的場景就是：

看起來是大衆的需求，畢竟每個人都可能犯錯，但是低頻、非剛需。

2）價值是什麼

• 對用戶：解決了部分人在部分場景下的小問題；
• 對産品：滿足了這部分用戶的需求；
• 對平台：沒啥大的價值。

3）成本是什麼

• 對用戶：可能有人利用這個規則去惡意退回紅包，影響到其他人的體驗，甚至有人利用這個機制産生詐騙行為；
• 對産品：不光需要考慮撤回的成本，還需要考慮已經發出去的錢、扣出去的手續費，額外的功能處理等等；
• 對平台：技術成本、運營成本、客服成本等等，還有一堆問題在路上了。

綜合來看就是，用戶有一定的需求，但整體實現的成本遠大于價值，不做也不會有什麼大的問題。

轉賬也有類似的問題，更好的方式應該是事前增加防錯手段，事後通過異常流程來個例解決，而不是為了照顧1%的人，可能犧牲掉99%的人。

我的答案就正确麼，未必，可能真不是這些原因，隻是我在這裡瞎扯，我想和大家讨論的是一種思考的方法。

當你面臨一些産品決策的時候，你做決策的依據是什麼，比如判斷這個功能到底要不要做，比如分析XX功能為什麼要這麼做，以及分析XX功能為什麼不這麼做？

你是如何思考和判斷的，你的思考過程和決策依據是什麼？這些才是重要的，答案本身并不重要。

下面就來聊聊我當時是怎麼思考這個問題的，主要分為兩部分，一部分是如何評估的方法，一部分是為什麼要進行這種看起來很費勁的評估。

一、如何評估需求要不要做

再怎麼強調這塊也不為過，我理解的産品流程是先做正确的事情，再正确的做事情。

具體來說就是先判斷要不要做，然後評估能不能做，最後才是如何做，以及如何做好，而不是上來就是我們要做XXX，一二三XXX，balabala。

如何評估可以通過這幾方面展開：

需求成立，價值大于成本的時候，可以考慮做，然後再結合着産品定位、時機來綜合判斷要不要做，下面來分别看下。

1. 需求、價值、成本

主要考慮的其實就是這三方面，需求本身、做這件事的價值，實現的成本。

1）需求

産品的原點是用戶和需求，是我們要給用戶解決什麼問題，而不是一拍腦袋，我們有什麼資源，我們做了個什麼什麼，你們來用吧。

具體來看就是：

用戶、場景、需求：即我們究竟要解決什麼人，在什麼場景下的什麼問題。

這幾個問題想的越真實，越清楚，成功的概率越高。

大衆、高頻、剛需：會影響到多少人，本身的頻次是怎樣的，是不是剛需？

這些東西決定了産品解決問題的影響範圍，以及産品的價值。滿足2個條件就有機會，滿足1個條件也還行，1個都不占，那真的要好好思考思考了。

需求過程與一緻性：我們即将要解決的問題，在需求滿足的過程中麼，與産品的核心價值是否一緻呢？

産品最核心的價值就在用戶問題被解決的路徑上，那我們目前想解決的這個問題在不在這個主路徑上。

比如作為一個打車平台，我們要不要做小遊戲，讓用戶在車上無聊的時候玩玩遊戲，用戶的核心路徑是打車，那要不要做？

需求存在，才有聊後面事情的可能性，不然也沒必要聊，下一步是價值與成本的評估。

2）價值與成本

價值就是做這個事情我們的預期收益，成本就是為了做這件事我們需要付出什麼。

價值

價值可能會有很多種，我重點思考的維度是這麼幾個，用戶價值、産品價值、業務價值、競争價值。

用戶價值很好理解，就是做這個事情對用戶有什麼價值，可以進行前後的對比。

比如解決之前，用戶都是怎麼做的，解決之後的表現怎樣，有沒有效率更高，有沒有解決的更好？比如上文打車案例中，沒做小遊戲之前，用戶在車上的時間是怎麼渡過的，小遊戲和這種方案相比，效率如何？

産品價值就是這件事對産品有什麼價值，對産品的核心價值有什麼影響，能反應在什麼數據指标上？

比如上文提到的打車，做了小遊戲對産品的核心價值，也就是打車有什麼價值？會帶來什麼數據指标的提升？

業務價值就是對其他業務的一些影響，對整體業務目标和商業目标會有什麼影響。

比如新用戶免廣告，大概率能提升用戶的留存，但會影響廣告收入，那要不要做?

競争價值就是從競争的角度來看，會有什麼影響，能不能強化我們的競争優勢？畢竟我們是在一個市場中，除了我們，還有其他玩家。

綜合這幾個維度來看，對于要不要做一個事情，我們會有一些基本的判斷，然後再來看成本。

3）成本

其實成本有很多很多，我們通常可能隻看到價值，忽略了很多的成本。

比如産品說我們做個相冊功能吧，用戶能上傳圖片，能裝扮自己的主頁，其他人也能看到，還能促進一些社交，挺好。

做個圖片上傳就完了麼？當然不是，還有很多事情要做，比如怎麼引導用戶去上傳？上傳了的圖要不要審核？審核出了問題的圖要怎麼處理？一直上傳違規圖的賬号怎麼處理？用戶更換失敗後投訴怎麼處理？一些時期不支持換圖怎麼處理？等等…

這些都是潛在的成本，都是需要考慮進去的，而不是隻看到了價值，絲毫不考慮成本。

具體來看有這麼幾類潛在成本：

用戶成本：對用戶自己有什麼影響，對其他用戶，其他角色有什麼影響？

産品成本：對産品的核心功能，對其他業務會不會有什麼負面的影響？

競争成本：對競争來說會有什麼影響，會不會剛培育好市場，然後就被别人一鍋端走了？

還有剛剛聊到的那些技術成本、運營成本、推廣成本、風險等等，這些都是需要考慮的。

隻有當我們判斷這個事情的價值大于成本，至少說将來價值會大于成本，這個事才是可進一步探讨的。

需求成立，價值大于成本，可以考慮做，但也并不是滿足這些條件，就一定會做，還需要考慮産品定位、時機這些要素。

2. 綜合考慮産品定位、時機

千團大戰的時候，很多團購公司都開始賣貨，賣各種商品，化妝品、服裝、紅酒等，而且商品團購賣的更好，看上去需求成立，價值也大于成本，要不要做？

現在我們看到了結果，千團大戰到現在隻剩下美團、點評，而且已經合并了。

美團外賣聯合創始人沈鵬在一次訪談中這樣說過這個事情：

王興在美團成立一年左右的時候，就在内部講明白了一個定位——美團要做本地生活服務電商的霸主，而不是商品團購。商品團購再好，也不是美團的主要業務。

這是當時美團做出決策的依據，也是美團獲勝諸多因素中的一個關鍵因素。

産品定位決定了産品是什麼，也決定了産品不是什麼，這是我們決策的重要依據。

即使符合産品定位，還需要考慮時機，是不是當前階段最重要的事情，是不是當前階段最有價值的事情。

在《幕後産品》中師母分享了一個網易雲音樂的案例，要不要做專輯收藏這個功能，最開始的時候是沒做，之後重新考慮的時候，又做了這個功能，這就是基于産品階段和時機的考慮。

綜上來看，用戶需求成立，價值大于成本，決定了這個事可以考慮做還是不做，然後再結合着産品定位，當前的階段目标來判斷要不要做。

二、為什麼要評估？

有的人可能覺得這麼評估好麻煩啊，确實有些，但也不用什麼東西都這麼評估，在一些重大功能的決策上多考慮就好。

這個背後的邏輯其實是我們的時間、精力、資源都有限，做了A就做不了B了，我們要做的就是做價值最大的事情，到底是撿了芝麻丢了西瓜，還是撿了西瓜丢了芝麻，主要看判斷能力。

很多需求可能本身就不值得做，比如一個版本做了20個需求，有多少是真正有價值的？

有很多需求本身就是僞需求，特别是當需求發起者不是用戶的時候，僞需求本身就脫離了場景和用戶，不會創造什麼價值。

有的需求可能是存在的，但解決了就有價值麼？有沒有遇到過一些不痛不癢，可做可不做的需求？

有的需求可能是有價值的，但可能價值小，成本高，導緻整體的ROI（投入産出比）是負的，這種需求其實很多，需要我們謹慎考慮。

即使在ROI（投入産出比）為正的需求裡，時間資源都有限，哪個最重要？先做哪個，後做哪個？

經過這麼層層的篩選，其實值得做的需求并沒有多少，而且很坑的是隻有撿了之後，你才能分辨它是芝麻還是西瓜，我想做的就是鍛煉先行辨别出是芝麻還是西瓜的能力，然後撿西瓜丢芝麻。

俞軍老師在PM12條裡有這麼一條：

決定不做什麼，往往比決定做什麼更重要。

這是産品經理非常重要的能力之一，共勉。

最後簡單的總結下全文：

• 大前提：需求成立，價值大于成本；
  • 需求：用戶場景需求、大衆高頻剛需否、需求全過程與一緻性；
  • 價值：用戶價值、産品價值、業務價值、競争價值；
  • 成本：用戶成本、産品成本、競争成本、技術成本、運營成本、推廣成本、風險、機會成本等；
• 小前提：符合産品定位，适合當前階段。

同時滿足大前提和小前提，就符合要不要做的條件了，至于能不能做，如何做，如何做好，後續會分别再寫對應的文章。

本來打算寫一下朋友圈的案例，但文章太長了，就沒寫，當做互動思考吧，歡迎留言一起讨論。

Q&A：朋友圈是微信很重要，也大衆、高頻的一個功能，為什麼不把朋友圈放在底Tab？

以上，就是本文的主要内容，歡迎斧正、指點、拍磚…

#專欄作家#

王家郴 ，公衆号：産品經理從0到1，人人都是産品經理專欄作家，喜歡網球和騎行的産品汪，目前奔走在産品的道路上，漫漫産品路，與君共勉。

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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議

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