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10年前，我一直在傳播三句話，都是關于機遇重要性的。

第一句：成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機遇。這句出自美國著名未來學家奈斯比特的著作《定見》。解決問題小成功，抓住機遇大成功。這是奈斯比特總結的規律。

第二句：台風來了，豬都能夠飛上天。這句話出自李嘉誠。我在一本雜志上發現了這句話，開始傳播。後來，小米創始人雷軍加入了這句話的傳播，于是，雷軍成為這句話的“發明者”，為了不奪人所愛，我就少傳播了。

第三句：戰術性機遇是找來的，戰略性機遇是等來的。這句是我的原創。戰術性機會是在實踐中發現的，然後“成功的戰術一緻化”，就成為定位論提出者特勞特和裡斯在《營銷革命》中提出的“自下而上的戰略”。戰略性機會是等來的，人一生隻有有限的幾次戰略性機會，錯失戰略性機會，就錯失成功的機會。

這三句話表達了相同的意思：發現機遇，抓住機遇，對商業成長極為重要。特别是在創業時期和轉型時期。

戰略性機會在什麼時候出現？往往在傳統走入末路的時候出現。行業、市場的發展有周期性，每當行業、市場進入低價期時，往往是戰略性機會孕育之時。而在行業發展高峰時，往往又是機會釋放完畢之時。

但在現實中，人們往往狂歡于高峰。在低谷時，反而看不到希望。

戰略性機遇，就在行業低谷轉變的時候。

如果你發現周邊多數人熟悉的做法越來越難時，就要轉變思維：是不是新的戰略性機遇到來了？

行業轉型期，一定是戰略性機遇期。

目前可能就是這樣一個時候。

02經銷商惡夢10年

2012年是快消品惡夢10年的起點。

2012年，電商大爆發，開啟了電商10年繁榮。

2012年，多數快消品行業進入曆史産量最高峰，從此，行業産量下滑。白酒、啤酒、方便面等行業連續下滑。如果不是2016年價格提升，行業結構變化，快消品行業将更慘。

電商的機會，很多平台抓住了，如目前各大電商平台。

很多創業者抓住了。他們沒有線下存量壓力，不害怕線上線下價格體系混亂。

很多廠家也抓住了。比如長尾行業（如休閑食品）、家電、家居、3C産品等行業。

但是，快消品企業受制于線下基本盤太大，受制于場景主要在線下，行業龍頭企業隻有不到10%的線上份額。

電商10年，更是經銷商的惡夢10年。因為經銷商進入線上的機會比廠家更小。

成本上升、銷量下滑、營銷方式内卷。這就是經銷商10年惡夢的真實寫照。

0310年後，重回線下的新機遇

現在我們要正視四大新現實：

一是線上份額呈僵局。2020年、2021年，社會零售線上份額穩定30%左右，快消品線上份額基本沒大突破，線上形成僵局，線上比線下更困難。

二是線下結構調整見成效。線下的結構調整很見成效，極大地增加了線下的赢利能力，改變了盈利過度依賴銷量增長的局面。

三是線下入戶率決定了線下地位。快消品行業龍頭企業的入戶率在1億戶以上，這是線上無法企及的目标。

四是線下觸達C端方法獲得新突破。過去一提到數字化，就想到“去中間商”，就認為要“革經銷商的命”，認為經銷業态是落後業态。現在渠道數字化方面有兩大突破：

一是私域2.0模式（F2b2C）在連鎖直銷業态全面推廣。如，1、本地服務類企業，如餐飲、娛樂。麥當勞的私域近8千萬。西貝在2018年就完成了門店私域，盡管當時私域的概念還沒流行；2、零售連鎖類，如屈臣氏、百果園、錢大媽等；3、短鍊渠道類品牌，如鞋服、奢侈品等。

二是bC一體化模式初見成效。這是在不改變深度分銷模式的前提下，通過數字化手段觸達C端的手法。

經銷商一定不要小看bC一體化。正是它的出現，互聯網界“去中間商”的呼聲日漸消失，經銷商在數字化環境的價值重新得到承認。

這難道還不算經銷商的戰略機遇嗎？

正視這個戰略機遇，哪怕你不懂bC一體化，你也會千方百計想搞懂。

04重回線下，三大趨勢

重回線下，不是回到從前，而是重構線下。

趨勢一：利潤增長在線下。過去渠道過于強調銷量增長，現在要回到強調利潤增長。而利潤增長的重頭在線下。

趨勢二：小店增長超過KA店。KA店的場景重構困難比較大，小店的便利場景更加重要了。所以，對深度分銷的要求更高了，要重視小店的大價值。特别是小店在連接用戶方面的價值。

趨勢三：圍繞終端做數字化。電商模式是B2C，于是，很多人想當然地認為廠家數字化模式是F2C（直營電商）。現在發現這是極大的錯誤。圍繞終端做數字化，bC一體化才是正道。

05重回線下，經銷商三大機遇

經銷商面臨的三大機遇分别是：

機遇一：利潤新模式的機遇

又分為三種利潤新模式：

利潤新模式1：産品結構利潤。媒體上不時有消費降級的聲音，這是幹擾音。中端攤成本，高端賺錢，這是利潤新模式。

敢不會賣高價？會不會賣高價？什麼終端能賣高價？賣高價的KPI體系如何？已經有不少經銷商取得了突破。

利潤新模式2：品牌結構利潤。最近，KA打造自有品牌的聲音很大，這是KA“自救”的方法之一。經銷商自救的方法同樣是打造“供應鍊品牌”，通過自身的渠道操作能力，進行一線品牌與二三線品牌的結構組合，賺取合理利潤。

利潤新模式3：渠道結構利潤。KA是拉鋸戰，利潤就是在拉鋸中消耗掉的，因此，KA的特征是“要麼要銷量，要麼銷量與利潤皆無”。KA店走流量，小b賺利潤；線下走量，線上（小程序）走利潤。這些都是傳統沒有的模式。

機遇二：結盟二批

深度分銷體系之中，有一個大衆不言的二批存在。因為小店的單次進貨量太小，品牌商配合不劃算，隻有二批“一次性綜合配送”。

從B2B開始，大店由廠商直接配送，B2B平台就瞄準了二批。但多年過去了，二批還在，二批卻難尋了。

在中國的渠道體系中，隻要大量的小b存在，二批就難以消失。而數字化環境下，小b連接C端的能力比商超店更強，因此，小b的價值的強化，相應也強化了二批的價值。

既然消滅不了二批，就與二批結盟。

機遇三：bC一體化

傳統深度分銷着眼于b端，電商着眼于C端，渠道數字化則把b端和C端視為一組對象，一體化運營，稱為bC一體化。

bC一體化的技術工具是bC雙碼和bC小程序。通過b端，連接C端，進而形成B2b2C或F2B2b2C的數字化邏輯。

在實踐中我們還發現，bC一體化是非常好的渠道推廣工具，比目前渠道的任何推廣手段都高效。

06經銷商創新紅利

經銷商不會消失，但傳統經銷可能消失。

深度分銷在2000年後普及之時，第一批采用深度分銷模式的經銷商，抓住機遇取得了很大成功。我們稱之為創新紅利。

當更多的經銷商進入深度分銷之時，創新紅利消失，内卷開始。目前經銷商遇到的深度分銷難題，都是内卷的結果。

當新的戰略性機遇到來時，經銷商有兩個選擇：一是抓住機遇，抓住創新紅利；二是等到普及内卷時，不得不做。

抓住創新紅利很難。一是方向不明；二是模式難學。我覺得有三個方法：

第一，部分經銷商有強大的學習創新能力，摸索出新模式。有這種能力經銷商很少，不排除一些新進入者有這種能力。一般來說，戰略轉型期也是新進入者比較多的時候。

第二，跟着有創新能力的廠家學習。如果廠家在推廣新模式，就是一個好機會。

第三，向優秀的經銷商現場學習。有一些優秀的經銷商，每個月都要至少出去學習一次，包括現場向優秀經銷商學習。

向同行學習，到現場學習。這是經銷商學習的好方法。

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