美國杜邦公司是世界500強企業中曆史最悠久的企業，在其生存發展的200餘年中，取得了驕人的安全業績。在美國工業界，“杜邦”與“安全”幾乎已是同義詞。杜邦在其企業的生産經營活動中，一直推動着安全理念、技術與制度的不斷進步。在整個200餘年的發展中，杜邦安全管理形成了十大安全理念，現場成了杜邦的“安全憲法”。

上一期我們跟大家講了有關美國杜邦公司的安全管理發展之路，包括它的創業史、杜邦公司安全理念以及杜邦公司安全文化等，今天我們談談在杜邦公司的安全管理發展中形成的基本理論及安全管理組織和職責等。

杜邦安全管理十大基本理論

在整個兩百年的發展中，杜邦形成了十個基本理念。

十個基本理念

一是，所有的安全事故是可以防止的。

從高層到基層，都要有這樣的信念，采取一切可能的辦法防止、控制事故的發生。

二是，各級管理層對各自的安全直接負責。

因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，隻有公司高層管理層對所管轄的範圍安全負責，下屬對各自範圍安全負責，到車間主任對車間的安全負責，到生産組長對管轄的範圍安全負責，直到小組長對員工的安全負責，涉及到的每個層面、每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才能真正有人負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。隻有每位員工對自己負責，每位員工是每個單位元素，企業由員工組成，每個員工、組長對安全負責，安全才有人負責，最後總裁有信心說我對企業安全負責，否則總裁、高級管理層對底下安全哪裡出問題都不知道。這就是直接負責制，是員工對各自領域安全負責，是相當重要的一個理念。

三是，所有安全操作隐患是可以控制的。

在安全生産過程中所有的隐患都要有計劃，有投入，有計劃的治理，有控制。

四是，安全是被雇傭的員工條件。

在員工與杜邦的合同中明确寫着，隻要違反安全操作規程，随時可以被解雇。每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的，從法律上講隻要違反公司安全規程就可能被解雇，這是把安全與人事管理結合起來。

五是，員工必須接受嚴格的安全培訓。

讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓。要求安全部門與生産部門合作，知道這個部門要進行哪些安全培訓。

六是，各級主管必須進行安全檢查。

這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然後發現問題、解決問題為主的。如發現一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪裡，然後通過交談，了解這個員工為什麼這麼做，還要分析領導有什麼責任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出内心的想法，為什麼會有這麼不安全的動作，知道真正的原因在哪裡，是這個員工不按操作規程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理來，隻有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業安全管理提出規劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對性的，不知道要抓什麼。當然安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎麼樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。

七是，發現安全隐患必須及時更正。

在安全檢查中會發現許多隐患，要分析隐患發生的原因是什麼，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決，哪些是需要投入力量來解決的。重要的是必須把發現的隐患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隐患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，哪些需要立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了實處，就有了目标。這是發現的安全隐患必須以及更正的真正含義。

八是，工作外的安全和工作安全同樣重要。

這已經解釋過了。

九是，良好的安全就是一門好的生意。

這是一種戰略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業務發展投入同樣重要的位置考慮，就不會說這是成本，而是生意。這在理論是一個概念，在實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業發展，有個良好環境、條件，實施企業發展目标。否則，企業每時每刻企業都在高風險下運作。

十是，員工的直接參與是關鍵。

沒有員工的參與,安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

杜邦公司的安全職責

杜邦安全管理組織結構是采用直線安全管理方式，從管理架構上充分物了公司所強調的“誰主管誰負責"的原則。杜邦公司的專職安全大分體現是從各個領域提拔出來的具有實際生産經驗和管理經驗的優秀管理人員，負責宏觀安全管理的組織、策劃、評估和技術支持等工作。杜邦公司各個層面的安全管理人員在杜邦公司這個重視安全的企業裡工作熱情，充滿自尊、自信與自豪。

杜邦公司經過200多年不懈的努力形成的安全管理模式，是杜邦公司筆巨大的财富，也是全球共有的财富。在以人為本，創建和諧社會的今天，借鑒杜邦的安全管理模式，建立安全管理文化，是我們做好安全管理工作的必然選擇。

杜邦公司的安全管理組織和職責

杜邦有生産管理層，從總裁到副總裁到廠長到生産部門和服務部門，他們對安全直接負責，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對安全負責，他負責整個公司的安全專業隊伍的建設和他直接管轄範圍以内的部門安全負責。因為從某種角度講，安全部門也是公司生産一個部門，他對自己這部分負責，他對安全提供強有力的安全保障，這就是直接領導責任，他們是對安全支持。

安全管理資源中心

關于職能，杜邦有副總裁負責健康環保中心，該集團公司也有環保中心，杜邦這個中心有五六十位各方面專家，能解決企業内部各方面安全技術問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請教授，中心和社會上的安全組織建立良好的網絡關系，萬一企業有安全方面的問題，可以得到很好的技術支持。

安全健康環境優化管理中心的職責

一是為公司提供安全戰略規劃，滿足公司業務發展的要求，提升公司的公衆形象。它是支持公司遠景規劃，提供對公司的業務發展的要求，提升公司在國際的形象，屬于為公司服務的範疇。

二是為不同業務部門、區域和地方間分享SHE資源提供全過程的系統和網絡服務和支持，并從中起到調節和杠杆作用。它是一個調配中心，網絡了全球範圍内杜邦公司所有安全部門和工廠的安全方面的人員，形成一個網絡，為全球範圍的工廠提供技術支持。某個地方遇到問題，可以通過網絡求救，網絡把這個要求傳遞到全球，總是有人可以給予解決。專家組人員還是有限，且知識也是有限的，假如問題還得不到解決，網絡會把問題傳遞到大學、研究部門請求支持，最終得到解決，這就是調配作用。

三是技術安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法規，制定内部的安全标準和要求，并且為地區業務部門的協作提供支持。因為企業分布在世界各個地方，有不同法律法規，一旦當地安全人員不能解決，它可以幫助解決。

四是指導以幫助提供公司SHE的表現，提升對安全價值的認知。研究和制定各種安全培訓計劃，對高級管理層、地方管理層、技術人員有效安全培訓提供指導。五是開發和維護SHE監控系統和指标，其中包括領導和組織第二方安全審計，監督和評估各區域和地方業務部門的安全表現業績。一個總裁、副總裁、業務領導如何下面的安全表現，不是單靠下面的表報和材料，還要靠安全部門的審計，按照統一的安全指标對世界範圍内所有工廠進行評估，提供給上級管理層，按照報告對下級安全表現進行評價，以便升遷和提拔。安全是一個方面的指标，使得整體評價在一個水平上，同一标準，是起到了一個支持作用。

各地區、各工廠安全人員的職責

是安全顧問的概念，安全人員站在更高的角度，幫助廠長理解地方安全法律法規，理解上級安全要求，結合廠裡的具體情況，提出安全規劃，提供安全規劃、設想、支持。同時又是一個安全咨詢員，對廠裡安全技術提供幫助，專業人員不是安全專家，需要安全部門的人員給予咨詢。還是協調員，協調HSE各方面事務。還是解釋員，解釋各項法律法規。這個安全人員可能是一個人，但職責要起到以上四個作用，是對公司強有力的支持，保證公司業務上對安全技術的要求，這是安全部門的責任，這是一個責任的概括性總結。

各個生産部門的職責

各級生産管理層對安全負責，要直接參與安全管理，把安全管理作為平時業務工作的一個部分，在考慮生産發展、企業發展、生産産品、質量要求時，安全工作就是其中一個部分，把質量、成本與安全同時考慮，安全就是日常管理的一部分。有的工程說質量第一，又說安全第一，到底哪個是第一，不清楚。多個第一，就沒有第一。要把安全工作和規劃、産品的質量、效益結合起來，安全就是工作的一部分，能做到這點，就是把安全作為一門生意考慮。

國外公司很少談安全第一，但他們會把安全與其他工作放到同等重要的位置考慮。所以要做到這點，就要直接參與管理。第二，每個管理者要對員工負責。如車間主任要對員工負責，這個責任不光是對管轄的員工負責，而是要對管轄範圍負責，其他部門的人到這個範圍來工作，客人到這裡來訪問，上級部門來檢查，都要對他們負責，要對他們的安全負責。隻要是負責範圍内，安全就是我的責任，這也是對上級部門負責。隻有車間主任對車間負責，廠長才能對全廠負責，如果車間主任不負責，廠長怎麼負責。隻有員工對組長負責、組長對車間主任負責、車間主任對廠長負責、廠長對地區經理負責、地區經理對公司總裁負責，才能真正叫作安全有人負責。安全是在最底層、最底層的，确實需要領導重視，全員參與。要做到這點，每位經理都要建立起長期安全目标，知道我這個部門有什麼樣安全問題，有什麼樣的安全隐患，什麼樣的問題要什麼時候解決。如果不知道這些問題，就不可能去重視安全，不可能去抓安全。

一旦知道問題了，建立了目标，在實現目标的過程中，就會有具體計劃。還要有一個開發和實施計劃，标準有了，要對照目标監督結果，不要到年底再看目标沒有落實就關門了之。要自我檢查、自我監督，看看三個月後計劃實施了多少，六個月後差距多少，半年後沒有落實，為什麼沒有落實。要做到這點，要采取許多具體措施。

杜邦的安全管理

如何在中國企業實施

安全是一種習慣化、制度化的行為，我們不能保證巨頭公司的安全體系一定會适用于每一家企業，但也可以從中探索正确的應用規律，比如：

重點

▲企業的“一把手”和全體員工要把安全作為企業核心價值觀，不動搖地遵照公司安全管理原則，用安全管理制度約束自己的決策和行為。

▲有些企業一味追求生産效率，摒棄複雜的安全管理流程。但其實安全的做法，反而是最有效率的。

▲杜絕安全培訓“走過場”現象發生，由職能部門領導直接負責，而不是人事部門負責，這樣才能從崗位工作需求出發。

▲強化“管工作必須管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意識也是非常重要的。

總結杜邦200多年發展，呈現了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎的階段，規劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發展。其中也經曆過重大的虧損與打擊，杜邦做過慎重的選擇和放棄，但“安全”始終被攥在手心，嚴格落地。

當然，我國的部分化工企業在安全管理的工作上也有很多可取之處。隻是希望安全這件事，能越走越深入人心，“零事故”目标能真正實現。

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