編輯導語：字節跳動起初是由新聞起家的，從它的建立到現在成為互聯網界一大巨頭，是如何進行一個完美的轉型，發展更多客戶群體？本文詳細介紹了字節跳動如何把用戶從Label到Tags做出的改變。

一、摘要

1. 掌握用戶畫像：一個看上去很精英的人和一個看上去很不精英的人，他們的偏好、興趣有時候重疊度極高，甚至超乎想象。
2. 小前台，大中台戰略：一個公司的能力、資源的核心集中在中台，當一種新的場景被發現的時候，通過中台的資源組裝，快速叠代形成新産品，搶占新市場，造就了爆款制造廠字節跳動。

二、互聯網思維：從Label到Tags的高像素用戶畫像

從兩個英文單詞說起，一個叫Label，一個叫Tag。

這兩個詞翻譯成中文都叫标簽。

如果懂了這兩個詞的差别，在某種程度上你就理解了今日頭條的商業模式和經營方法。

Label：是把一個名稱、一個頭銜，或者一個Logo、一句标識性的話貼在一個人身上，以便很好地識别這是有錢人還是窮人，是精英還是平民等等。

Tag：是一種名詞性的、碎片式的标簽；在互聯網中，更偏向于日志類的标簽。比如購買了任何一件産品，浏覽了任何一條新聞，都會被記錄一個tag。精密的顆粒度記錄，組成高像素的用戶畫像，更多的用于個性化推薦。

不過，我們的傳統市場是以Label的形式給用戶貼标簽化，并把中國龐大的市場分成了七級市場。商家根據這些看似很細的分類，針對不同層級的市場生産不同的産品，各就各位，投其所好。

不過，其顆粒度遠遠不夠；很容易理解，即使是生活在一線城市，即使和同事都在一個辦公室坐着，我們跟我們身邊的同事的差别還是很大的。

同樣一個商品，身邊的同事有的喜歡得尖叫，有的嗤之以鼻。

傳統的分類把市場分成一個個層級的方法，隻是看起來很美且有效的方法，但這樣生産交付的産品不一定适應于千變萬化的市場。

三、突圍：字節跳動的Tags用戶畫像思維

沒有今日頭條，就沒有字節跳動的今天。

今日頭條是做新聞起家的，在新聞闆塊的細分領域衆多；

比如十多年前：看新浪新聞的人覺得自己層次要高一些，看搜狐新聞的人覺得自己更極客一點，衆多産品匹配着不同的用戶。

即上文提到的把市場分成了一個個的層級，然後針對不同層級的市場生産相應的産品。

但張一鳴抓住了Tags用戶畫像的精髓：一個看上去很精英的人和一個看上去很不精英的人，他們的偏好、他們的趣味差異可能并不大，沒有數據的驅動，我們對用戶是不了解的。

吳伯凡老師曾說過：他有一個朋友，他買了一架18座的直升機，有點小抱怨，說有點貴，比原來的那一版多出了四千萬。這樣的頂級富豪卻有一個很自鳴得意的習慣，就是他的車在停車場如果停了29分鐘，他會不顧一切地沖到停車場，把車開出去，因為超過這一分鐘，他就要交一個小時的停車費。按照通常的分類方法，這個人又應該是一個節儉的人。

如果用Tags用戶畫像解釋該用戶的特點，就清晰可見了。

他身上有很多Tags，有他富豪的那一面，也有他小時候和他創業過程當中養成的一些習慣，随身攜帶永遠去不掉。

這就像光折射三棱鏡一樣，人的豐富程度，并不可能一言以蓋之。

美國《快公司》雜志的創始人Alan Webber曾說：許許多多的創新往往來自于一種全新的分類方法。

我們過去的市場營銷理論、産品設計開發的理論，往往都不言而喻地認同了一種分類方法：就是這個世界有多個層級，每一個個體都分别處在某一個層級上，研發設計生産一個産品的時候，就必須要定位在哪一個層級，你的産品才會有市場。

從吳伯凡老師的商業課程中，吳老師将其概括為從層級到光譜的光譜思維，也可以稱為棱鏡思維，即使用Label和Tags的雙重方式去重新校對這個世界。

我們習慣性的将用戶Label化，粗放的标簽方式，讓我們在探究細分領域以及C端用戶行為時受到了極大的阻撓。

随着近幾年用戶畫像的大熱，每個産品人滿口都在講着用戶畫像，其實并不知道該如何進行用戶畫像的構建。

用戶的Tags不是靠我們簡單的觀察就可以得出來的，是需要大量的行為數據以及偏好性數據進行分析得出的。

人們常常說，爆品好做，但是很難持續地做爆品。

字節跳動卻能夠持續輸出爆品的一個很重要的原因就是在不停的使用Tag思維，無預設，無定位，通過Tags的不斷細分，将其拼湊出一個一個完整的用戶，再去尋找其共通的市場可能性，這樣的方式才是互聯網公司的正道。

四、厚平台，薄應用：大中台，小前台戰略

中台的概念炒熱了很多年，市面上著名的相關書籍也很多，比如《企業IT架構轉型之道：阿裡巴巴的中台戰略思想與架構實戰》，《中台戰略：中台建設與數字商業》等等，都非常推薦一讀。

中台概念在很早就應用于銀行等金融類機構，在互聯網行業的普及，更多的是源于搶占市場的需要，短時間内且高效的模塊化輸出，數據驅動前行，已成為了互聯網公司的必備良方。

比如，近期爆火的《荒野亂鬥》的母公司Supercell就是個最典型的成功案例。

Supercell是一家典型的以小團隊模式進行遊戲開發的公司，一般來說兩個員工，或者5個員工，最多不超過7個員工組成獨立的開發團隊，稱之為Cell（細胞），這也是公司名字Supercell（超級細胞）的由來。

團隊自己決定做什麼樣的産品，然後最快的時間推出産品的公測版，看看遊戲是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個産品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。

團隊研發的産品失敗後，不但不會受到懲罰，甚至會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。

使用這樣的模式使得Supercell公司成為了年稅前利潤15億美元的遊戲公司，2015年的時候，App暢銷排行榜上Top 10的遊戲中，Supercell公司開發的《部落沖突》、《海島奇兵》等爆款就占據了榜單的大半江山。

而早在2016年6月，中國騰訊公司以86億美元收購了員工數不超過200人的Supercell公司84.3%的股權，每一名員工人均貢獻的估值超過3.54億人民币，從此走上了人生巅峰。

我們回到抖音和今日頭條，它背後的邏輯是一樣的。

一個天天看今日頭條的人，每一天都是在向字節跳動彙報你是誰，你從哪裡來，你要到哪裡去，你真正需要的到底是什麼。

每個人每天都在免費向這家公司彙報自己，在不斷地接近于全息化地合成自己的真面目。

而字節跳動可能從這些已經合成的需求和用戶畫像當中看出了有一種産品呼之欲出。

你的訴求、你的偏好曆曆在目，至于用什麼樣新的形态滿足你的這種需求，那其實是一件很簡單的事情，用文字可以，用視頻亦可。

中台在捕捉了數據之後，随後第一步就是猜題，或者說在捕捉痛點，從捕捉籠統的大而化之的需求點和痛點，到越來越豐富、越來越詳細的具體的痛點，進而提出解決方案。

我們通常把各種各樣的技術解決方案稱為技術儲備。

當發現了新場景時，中台的支援就會及時趕到。

表面上開發這個産品的人很少，實際上巨大的中台早已做好了準備；即在做這個産品之前很久，其實已經開始做這類産品了，隻不過内部的員工有時都察覺不到。

這就是小前台，大中台。

見諸相非相，即見如來。

所以，公司真正的競争力其實不在産品，産品小夥伴應該醒醒了，驅動互聯網公司前進的永遠是技術的進步、數據的收集、分析與應用，産品是暫時的，用戶是變化的，唯有冰冷的數據，才可能是最真實的。

感謝你閱讀到這裡，下期我們聊聊字節跳動的經營哲學中的産品觀。

本文由 @Pete 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議

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